Lean healthcare : de Toyota à la clinique vétérinaire - La Semaine Vétérinaire n° 1985 du 14/04/2023
La Semaine Vétérinaire n° 1985 du 14/04/2023

Management

ENTREPRISE

Auteur(s) : Par Alessandro Vischi

Quel est le lien entre l’industrie automobile, particulièrement Toyota, les hôpitaux humains et les cliniques vétérinaires ? A priori aucun. Or, il s’agit du lean management. Dans ce contexte, on peut traduire le mot anglais lean par « dégraissé ». Il faut justement penser à un style de management agile, fluide, au service du patient et de l’équipe soignante.

Peut-on véritablement faire un rapprochement entre l’industrie et les soins vétérinaires ? Tout à fait, et c’est ce que font les hôpitaux depuis trente ans. Au tout début de cette aventure, les professionnels de santé étaient étonnés voire méfiants, mais ils ont progressivement changé d’avis. D’ailleurs, il suffit de lancer une recherche sur PubMed avec les trois mots lean, healthcare et management pour découvrir que, depuis les années 1970 jusqu’à aujourd’hui, les publications ne cessent d’augmenter. On en compte 117 en 2022. La bibliographie dédiée au lean dans le secteur de la santé est considérablement florissante.

Tout commence dans les années 1950 lorsque Taiichi Ohno, ingénieur, est appelé pour rattraper le retard de production que Toyota, constructeur automobile japonais, subit par rapport à ses concurrents étrangers. À la fin de la Seconde Guerre mondiale, le Japon manque de ressources. Le défi pour le pays est de rétablir son économie en valorisant les ressources internes. Taiichi Ohno développe alors une culture très forte, une nouvelle approche du travail, des outils simples à utiliser et encadrés dans une stratégie claire, avec les concepts du « juste à temps » et du « zéro défaut ». Au cours des années suivantes, il gagnera son défi en conduisant Toyota à sa place de leader mondial.

Plus tard, à partir des années 1980, le lean (gestion découlant du toyotisme, développée par la Massachusetts Institute of Technology) se développe avec succès dans les hôpitaux. Le lean management permet d’optimiser l’organisation afin de répondre aux besoins des patients : simplicité, engagement et valorisation du personnel soignant sont sa force. L’objectif est la résolution des problèmes quotidiens et l’éviction des gaspillages qui se cachent à chaque étape du parcours de soins. Le patient est positionné au centre de l’organisation. Le lean healthcare s’articule de la manière suivante : patient et équipe soignante au centre des préoccupations et construction d’une organisation simple et fluide pour les entourer. Aujourd’hui, les outils analytiques et opérationnels font partie du quotidien des hôpitaux sur tous les continents.

Les cinq principes du lean management

Le lean management repose sur cinq principes qui déterminent ses champs d’action :

1. Identifier la valeur. Pour le client, l’identification de la valeur est un exercice assez difficile et souvent négligé. Le client, à raison, n’est pas prêt à payer pour compenser les sept gaspillages (voir ci-dessous).

2. Identifier le flux de la valeur. Il s’agit d’identifier les activités et le temps nécessaire à transférer de la valeur (TAV) de la clinique/du professionnel au patient. Mais aussi d’identifier les activités non à valeur (NAV), c’est-à-dire les gaspillages. Cartographier les TAV et les NAV avant et après une démarche lean permet de mettre en évidence les gaspillages et ainsi de pouvoir les réduire.

3. Favoriser l’écoulement des flux. La fragmentation du travail impacte négativement sa qualité. Très souvent, des goulots d’étranglement sont disséminés tout au long du parcours de soins. Leur élimination améliore le flux.

4. Tirer les flux. Il faut produire des services uniquement si le client l’a explicitement demandé.

5. Viser la perfection. Une fois la dynamique de transformation lancée, il faut rentrer dans un cycle vertueux. C’est l’approche kaizen (de kai « changement » et zen « meilleur » en japonais), que l’on peut traduire par « amélioration continue ».

Les sept gaspillages + un dans un établissement vétérinaire

On peut classifier les gaspillages présents dans une clinique vétérinaire en trois catégories. On parle de trois MU qui font référence à trois termes japonais commençant par « mu ». Le premier MU correspond à muda (gaspillage), par rapport au binôme propriétaire-animal et au temps de travail du professionnel. Tout le temps NAV est considéré Muda. L’éviction du temps NAV réduit le temps nécessaire à la réalisation des différentes tâches en ne demandant en aucun cas d’augmenter la rapidité d’exécution. En utilisant une métaphore musicale, on pourrait dire que l’on travaille sur le bon rythme et pas sur l’accélération d’exécution. Cela a une retombée directe sur le binôme client-animal en réduisant le temps nécessaire pour accomplir le parcours de soins. Le deuxième MU est mura (variabilité*). La profession de vétérinaire est exposée à une variabilité journalière, saisonnière et clinique, sur laquelle on peut en partie agir. La connaissance des sources de variabilité et leur réduction entraînent des effets positifs. Pour terminer, le troisième MU est muri, la surcharge de travail, strictement en relation avec la variabilité. Les pics de charge de travail impactent lourdement le niveau de stress et le résultat final.

Les sept types de gaspillage sont :

1. Transport. Déplacements non nécessaires dans les différents locaux de la clinique de matériel diagnostique, thérapeutique ou de consommables, mais aussi le transport des patients.

2. Stock. Le bon niveau de stock est un objectif central qui doit se confronter à la variabilité et à la surcharge.

3. Mouvements. Les équipes perdent du temps à chercher matériel et informations dans la clinique. Si l’on agit sur l’organisation et l’environnement, on peut diviser par deux les kilomètres parcourus par jour, par semaine et par année par l’auxiliaire spécialisé et le vétérinaire. C’est une quantité importante de temps NAV qui peut être utilisé différemment.

4. Attente. Bien évidemment, l’attente du client, mais aussi l’attente pour qu’une salle se libère, pour que l’échographe soit disponible ou qu’un confrère soit prêt pour entamer une procédure.

5. Défauts. Des erreurs qui peuvent impacter, même involontairement, la santé du patient en relation avec le risque clinique.

6. Méthode inefficace. Chaque fois que le standard d’exécution n’est pas respecté.

7. Surproduction. Quand une vérification supplémentaire est fréquemment nécessaire, quand il faut utiliser le préfixe re- devant un verbe, par exemple : re-faire, ré-écrire, re-contrôler, ré-éditer.

De nos jours, il convient d’ajouter un huitième gaspillage : non-valorisation du potentiel de l’équipe. Le lean se concentre en effet sur la personne et, par conséquent, sur sa valorisation. L’objectif à atteindre est le « bien-être organisationnel ». Satisfaction et motivation comme moteurs de l’engagement et de la performance.

De la vision stratégique aux outils opérationnels

Les critiques majeures envers le lean management se concentrent sur le fait que l’utilisation des outils soit simple, mais ne s’inscrit pas dans la durée. Cette perspective serait juste si le lean était vu seulement comme une boîte à outils. Pourtant, ce n’en est pas une !

L’approche lean fonctionne si elle est articulée sur quatre niveaux. Valeurs, mission, vision relèvent du niveau le plus haut, qui répond aux questions : « Comment agir ? Quelles sont nos priorités ? » Au deuxième niveau, on retrouve les principes correspondant à : « Comment prend-on les décisions par rapport à notre activité et nos clients ? » Au troisième niveau, on retrouve la méthode : « Comment réalise-t-on les activités et les tâches ? » Pour terminer, le niveau le plus bas englobe les outils que l’on sollicite dans l’activité quotidienne. La perspective correcte du lean management est : culture, méthode et outils. Dès lors, on peut parler de stratégie lean et de sa traduction en actions.

* Cet article est le premier d’une série de trois sur le lean management, dont le prochain abordera la variabilité.

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