Opter pour la gouvernance partagée - La Semaine Vétérinaire n° 1976 du 10/02/2023
La Semaine Vétérinaire n° 1976 du 10/02/2023

Management

ENTREPRISE

Auteur(s) : Par Françoise Sigot

En s’ouvrant aux collaborateurs pour penser et structurer une organisation, la gouvernance devient souvent une affaire de coopération. Un moyen de favoriser les échanges et l’adhésion, sans pour autant perdre la main sur les décisions.

Certains la qualifient de « collaborative », d’autres de « partagée ». Au-delà du vocabulaire, les faits sont là : la gouvernance évolue  notamment vers plus d’ouverture. Les dirigeants sont en quête de plus de proximité et de partage dans leurs prises de décisions. Ils cherchent également de nouvelles voies pour faire naître une culture d’entreprise plus tournée sur le monde extérieur et plus en phase avec les attentes d’une nouvelle génération porteuse d’aspirations différentes de celles de ses aînés. Autant dire que les lignes du management doivent bouger pour séduire et fidéliser les collaborateurs. Au sein des cliniques vétérinaires comme ailleurs, la recette miracle n’existe pas ; elle devra être définie en fonction des spécificités de chaque organisation et probablement se construire selon un dosage de diverses mesures, parmi lesquelles figure la gouvernance partagée.

Sa valeur ajoutée

Le principe n’est pas nouveau, mais il interroge encore. La raison en est assez simple : pour beaucoup de dirigeants, en effet, il revient à laisser la main à d’autres. Pourtant, partager la gouvernance ne signifie en rien la lâcher. Seulement accepter d’engager ses réflexions sur l’organisation pour faciliter la prise de décision. Par ailleurs, adopter une gouvernance collaborative ne se traduit pas par tout codécider. Il s’agit de mettre en place un mode de gestion qui associe les collaborateurs : chacun peut ainsi prendre une part active au fonctionnement de la clinique, en étant consulté et associé aux prises de décisions. De quoi créer un cadre de travail plus émancipateur et plus impliquant. Mais aussi plus innovant que ceux issus des modèles verticaux qui brident l’expression collective et donc l’émergence d’idées. En outre, le management collaboratif est souvent un bon moyen de faire prendre conscience aux uns certaines difficultéset spécificités existantes dans les missions des autres. C’est de cette connaissance plus fine de l’ensemble de l’organisation et du partage d’idées voire de moyens que proviennent des solutions souvent parfaitement adaptées aux situations, y compris les plus complexes. C’est aussi de ce partage et de cette construction collective que chacun trouve plus de sens à son travail. Ce faisant, l’organisation devient plus agile et, en général, le travail s’en trouve facilité. Dans ce contexte, inutile de dire que recruter et fidéliser les collaborateurs devient plus simple.

Sa mise en œuvre

Si les atouts de la gouvernance partagée sont désormais bien lisibles, la mise en œuvre de ce modèle ne s’improvise pas. Pas plus qu’elle ne se décrète. Pour être partagé, ce mode de fonctionnement doit être le fruit d’une attente et d’une adhésion collectives. En partant de ce substrat favorable, il serait alors aisé de le  déployer en douceur. Or, l’exercice collectif est plus délicat à  appliquer qu’il n’y paraît. L’écueil principal à éviter est celui de considérer que cette organisation va  vivre d’elle-même, au gré d’initiatives émanant d’untel ou d’untel. Comme n’importe quel mode de direction, la gouvernance collaborative doit être structurée. Chacun devra se voir attribuer des responsabilités ; le pouvoir sera ainsi distribué et plus concentré entre les mains de quelques-uns. La recherche d’une plus grande coopération entraînant une plus grande complexité, il est nécessaire de définir clairement qui fait quoi. Par ailleurs, afin que tout le monde puisse être associé aux réflexions sur le fonctionnement de la clinique, les espaces d’expression devront être formalisés. Les principes sont connus, les outils aussi. Le modèle de gouvernance collaborative s’appuie sur un partage du pouvoir, autrement dit sur une plus grande autonomie laissée aux équipes : celles-ci qui peuvent prendre des décisions mais uniquement sur des questions concernant leur niveau de responsabilité. C’est pourquoi il est primordial de définir le champ de pouvoir de chacun et de lister les sujets sur lesquels on délègue. Un outil de reporting permettant à la direction de suivre les prises de décisions est indispensable. Le management partagé s’accompagne également souvent d’espaces de concertation – en général des temps d’échange, parfois des boîtes à idées – pour que tous les collaborateurs qui le souhaitent puissent émettre des suggestions, qui seront ensuite approfondies.

Le rôle du manager

En laissant plus de place aux initiatives et aux prises de décisions de l’équipe, le manager endosse un nouveau rôle. Il devient un facilitateur pour que le pouvoir décentralisé trouve sa pleine expression, une sorte de coach qui suit les travaux des collaborateurs. Il est présent pour les accompagner dans leurs prises de décisions, si besoin, mais reste dans une posture d’accompagnement et pas d’arbitrage. Du moins si les sujets et l’action des équipes le permettent, car, s’il faut trancher, le dirigeant reste alors à la manœuvre. Car il ne s’agit pas de perdre en efficacité, et le partage du pouvoir n’est pas incompatible avec un peu de verticalité. Plus en retrait, le manager doit cependant rester plus que jamais en alerte pour suivre de près les process décisionnels.

Ses limites

Comme tous les modèles de direction, la gouvernance partagée a ses limites. Il faut les avoir en tête avant de passer à un tel management. D’abord, associer les salariés à la gouvernance ne peut s’envisager que si les collaborateurs sont réceptifs à ce type de proposition. Imposer un modèle coopératif dans une organisation qui n’est pas prête est souvent contre-productif. Il est donc indispensable de commencer le processus en le présentant et en expliquant comment et sous quelles conditions il peut fonctionner. Un cheminement souvent assez long, car il suscite moult questionnements. Si l’équipe adhère, l’étape suivante sera de définir collégialement quelles décisions peuvent être laissées à l’appréciation des collaborateurs et de quels outils se dotera la clinique pour suivre ces prises de décisions et les justifier. Là encore, le temps sera un bon allié. Car plusieurs mois sont souvent nécessaires pour qu’un collectif apprenne à prendre des décisions partagées en s’attachant à maintenir un bon niveau d’efficacité de l’organisation. Enfin, il faut savoir que plus le pouvoir est partagé, plus il peut diviser et donc susciter des conflits. C’est pourquoi un cap stratégique fixé par la direction et des outils de gestion dans le but d’objectiver les prises de décisions sont essentiels pour apaiser et désamorcer les éventuelles tensions qui pourraient survenir.

Si la gouvernance partagée redonne sans nul doute du sens au travail et un cadre de travail plus épanouissant, la redistribution du pouvoir et des responsabilités ne peut se faire qu’avec des objectifs communs clairement affichés et distribués dans une organisation cadrée qui fixe des règles, des valeurs et principes, clairs et explicites, qui définissent les relations entre les différents collaborateurs.

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