Comment gérer les retards répétés d’un salarié sans s’énerver ? - La Semaine Vétérinaire n° 1968 du 02/12/2022
La Semaine Vétérinaire n° 1968 du 02/12/2022

Management

ENTREPRISE

Auteur(s) : Par Jacques Nadel

Le manque de ponctualité récurrent d’un collaborateur est, par excellence, un sujet irritant pour le chef d’entreprise. Avant d’en arriver à la lettre d’avertissement, il faut ouvrir le dialogue afin de l’amener à prendre conscience des conséquences de ses retards sur la bonne marche de la société.

Ignorer les premiers retards de ses salariés, c’est mettre le doigt dans l’engrenage. Même si le chef d’entreprise n’a pas l’âme d’un chef de gare, veiller au respect des horaires de travail fait partie de ses attributions de manager. Il ne doit pas perdre de vue un principe de base qui est de ne jamais laisser s’installer de mauvaises habitudes. Fermer les yeux sur quelques minutes grappillées par-ci par-là, c’est prendre le risque de voir s’ancrer un comportement déviant, difficile à corriger par la suite. Sandra Chauvin, coache et fondatrice associée d’Opale Conseil, confirme : « Si le chef d’entreprise peut faire preuve de souplesse pour les premiers retards, lorsqu’ils deviennent structurels, il doit prendre son courage à deux mains, ne pas attendre trop longtemps pour recadrer le salarié et prendre de nouvelles dispositions. »

Analyser les réponses des retardataires

Qui va piano, va sano. Il ne s’agit pas de s’énerver dès les premiers écarts à répétition mais de demander des explications. Sandra Chauvin rappelle quelques fondamentaux : « Lors d’un entretien, il faut toujours s’en tenir aux faits et ne pas se laisser emporter par ses émotions. »  Il faut distinguer deux types de justification dans les réponses apportées par le salarié : l’accident (panne de réveil, voiture qui ne démarre pas, perturbation dans les transports en commun, etc.) ou le problème récurrent (un enfant à déposer à la crèche ou à l’école, personne atteinte de « retardite aiguë », etc.). Dans le premier cas, le simple fait d’aborder le sujet montre au retardataire que son heure d’arrivée n’est pas passée inaperçue. Mais, avec un ultrarécidiviste, il faut savoir que cette tendance peut relever d’un trouble comportemental. « Il est important de bien comprendre le pourquoi du retard, les arguments avancés par le collaborateur peuvent révéler des problèmes insoupçonnés, inhérents à lui-même ou au fonctionnement de l’entreprise », précise-t-elle. Une mauvaise gestion du temps fait partie des hypothèses qui peuvent expliquer cette tendance. Une fatigue trop importante qui empêche d’entendre son réveil, un caractère désordonné qui fait perdre du temps à chercher des affaires avant de partir travailler, etc. sont des causes pragmatiques. Elles peuvent aussi être psychologiques, comme l’explique Alexandra Rivière-Lecart, psychologue clinicienne à Paris. Elle rapporte une grande variété de comportements produisant les mêmes effets : quelqu’un qui a une vision trop optimiste de son emploi du temps et ne prend pas en compte la durée du trajet, les imprévus, etc., une certaine immaturité ou incapacité de la personne à être dans la réalité, ou le perfectionniste qui accumule du retard en voulant optimiser son temps. « Si la cause du retard est réelle et sérieuse, le manager doit se montrer compréhensif et faire preuve de souplesse en remettant le salarié dans le droit chemin », recommande Sandra Chauvin.

L’objectif est de trouver un terrain d’entente. Face à un collaborateur qui évoque un souci quotidien de timing et de ponctualité, le manager doit agir en bonne intelligence et réfléchir avec lui à la solution à apporter, en particulier s’il est de bonne volonté. Si c’est possible, lui proposer un réaménagement de ses horaires ou un arrangement avec un autre membre de l’équipe. De telles solutions devront toujours être décidées sous la responsabilité du chef d’entreprise, qui ne doit surtout pas tolérer qu’elles soient mises en place au sein de l’équipe sans qu’il en ait été informé préalablement.

La CNV au service du recadrage

L’objectif du recadrage d’un retardataire récidiviste est de se faire respecter tout en privilégiant le dialogue. « Je préconise toujours une communication non violente (CNV), qui est une méthode de communication formalisée par Marshall Bertram Rosenberg », livre Sandra Chauvin. Selon le psychologue américain, ce sont le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant. La CNV est une méthode constructive qui se présente en quatre étapes :

- le constat des faits et la description de la situation en termes d’observation partageable ;

- le sentiment généré par les faits et l’expression des sentiments ressentis face à cette situation. Cette deuxième étape doit donner du poids au recadrage avec des mots appropriés, non empreints d’émotion ;  

- la clarification du ou des besoin(s) qui est la source du sentiment ressenti, car les besoins, c’est ce qui porte le sens et l’équilibre de l’entreprise. C’est au manager de veiller à ce que les règles établies soient respectées ;

- la construction d’une demande qui respecte les critères suivants : réalisable, concrète, précise et formulée positivement. Si possible, que l’action soit faisable dans l’instant présent. Dans le cas du salarié systématiquement en retard, il s’agit de lui demander de respecter les heures d’arrivée au travail et de départ au domicile, et de suivre régulièrement le respect de ce besoin de l’entreprise. Le fait que la requête soit accompagnée d’une formulation des besoins la rend négociable.

Pour le manager, présenter ces quatre étapes peut augmenter ses chances de rejoindre son interlocuteur et d’être compris par lui. « Au besoin, cet entretien peut être complété par un écrit », ajoute Sandra Chauvin.

Un entretien de recadrage ne doit jamais s’appuyer sur les commentaires d’un tiers pour ne pas semer la zizanie dans l’équipe et nuire à la productivité de l’entreprise. « Il est juste possible de laisser la conduite de cet entretien à un adjoint qui a une délégation de management », indique-t-elle.

Quand c’est nécessaire, l’entretien de recadrage doit aussi servir à rappeler les sanctions que le manager pourrait être amené à prendre en cas de manquements répétés. Le règlement intérieur (quand il existe) l’autorise à recourir au blâme, à la mise à pied, voire au licenciement. En pratique, il est rare d’en arriver à cet extrême, en particulier avec un collaborateur dont on apprécie le travail. Les sanctions peuvent alors porter sur l’attribution de primes (périodiques ou de fin d’année), pour lesquelles une part sera éventuellement liée au respect de la ponctualité.

Quand l’avertissement s’impose

Mais si rien n’y fait ? Malgré les rappels à l’ordre, le salarié est toujours en retard : le manager devra alors lui envoyer une lettre d’avertissement par courrier recommandé avec accusé de réception, dans laquelle il faut lui rappeler ses horaires tout en lui demandant de prendre toutes les mesures possibles pour les respecter. Devront également lui être signifiés les éléments actés dans l’entretien de recadrage précédent, les motifs de cet avertissement ainsi que les durées et les dates de chaque retard et, bien entendu, l’échelle des sanctions.

Dans tous les cas, il peut être utile de dresser un constat précis des heures d’entrée et de sortie (le collaborateur arrive en retard le matin mais compense en partant plus tard le soir) avant de trancher. Sans omettre les écarts au moment de la pause déjeuner, souvent moins visibles.

Afficher les horaires de travail pour ne pas se mettre en porte-à-faux

L’affichage des horaires est obligatoire dans les locaux de l’entreprise. Sinon les horaires de travail doivent avoir été communiqués individuellement (par contrat ou par avenant) au salarié. Le chef d’entreprise ne peut pas reprocher à un salarié le non-respect d’horaires qui ne lui auraient pas été clairement stipulés.

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