Actes et médicaments dans l’entreprise : vous êtes-vous déjà posé la question du prix ? - La Semaine Vétérinaire n° 1945 du 20/05/2022
La Semaine Vétérinaire n° 1945 du 20/05/2022

Finances

ENTREPRISE

Auteur(s) : Par Jacques Nadel

Développer une stratégie pour sa clinique est le fruit d’une réflexion et d’un choix partagés entre ses associés. Elle poursuit un objectif précis : développer son activité et recruter de nouveaux clients, augmenter la profitabilité de son activité, se démarquer de ses concurrents. Elle repose sur des moyens complémentaires. La politique de prix fait partie de ces moyens.

Pour pouvoir pratiquer une politique de prix pertinente et efficace, développer les ventes et répondre à l’objectif de marge, il est important comme l’a démontré Benoît Savaëte, vétérinaire et consultant en management des structures vétérinaires au sein du groupement vétérinaire VetFamily, aux 21es Journées européennes de Roissy de l’Association vétérinaire équine française (Avef), de bien appréhender ces trois vérités : le prix n’est pas un coût, la marge est la différence entre le prix et le coût de production, la valeur n’est pas non plus le prix.

Trois méthodes peuvent être utilisées, consistant à déterminer ses prix par rapport aux coûts, à la demande et à la concurrence. Une stratégie face à la concurrence ne doit pas faire perdre de vue le respect des contraintes légales (l’entente sur les prix et la revente à perte sont interdites) et ordinales (article 242-49 : « Toutes pratiques tendant à abaisser le montant des rémunérations dans un but de concurrence sont interdites au vétérinaire dès lors qu’elles compromettent la qualité des soins »).

Fixer un prix en fonction du coût de production, « cela nécessite de bien distinguer les actes des médicaments », avertit Benoît Savaëte. Le coût de production d’un acte est égal au temps passé par le vétérinaire + le temps passé par l’auxiliaire spécialisé vétérinaire (ASV) + les consommables + l’amortissement du matériel utilisé. Il faut entendre par acte un ensemble de tâches à réaliser par le vétérinaire ou l’ASV. L’organisation de la clinique impacte fortement le coût de la production, sachant que le temps humain est le coût le plus pesant, les actions pour le diminuer doivent porter sur l’enchaînement rapide des tâches et sur la délégation de certaines tâches chronophages aux ASV (coût horaire de 30 € HT, soit 0,5 €/minute, contre un coût horaire de 120 € HT pour un vétérinaire, soit 2 €/minute).

Calculer ses coûts de production

Pour élaborer ce chiffrage, Benoît Savaëte recommande de se munir d’un chronomètre pour mesurer le temps d’un acte, tout en mettant en garde contre les biais méthodologiques, par exemple, « si vous fixez le prix de la première radio de la journée par rapport à la radio suivante, le coût de la première va exploser ! »

L’entreprise vétérinaire doit également se pencher sur le coût de production des médicaments.

Celui-ci est égal au prix net avant remise centrale. Une bonne politique d’achat consiste à raisonner en prix net et non pas en pourcentage de remise. « La remise s’applique à un tarif de valorisation qui est différent du prix d’achat en centrale », précise-t-il.

Il faut intégrer dans les calculs : tarif de valorisation, prix d’achat en centrale, pourcentage de remise arrière (cf. négociations du groupement d’intérêt éco), prix net avant remise centrale – remise centrale. Les calculs à mener sont les suivants : tarif de valorisation x % de remise = prix net avant remise centrale ; prix d’achat centrale x % de remise centrale (calcul en cascade) = remise centrale ; prix net du médicament = prix net avant remise centrale – remise centrale.

En revanche, appliquer un coefficient multiplicateur sur le prix net pour obtenir le coût de production paraît trop compliqué, selon lui, car il dépend de la façon dont est structurée et organisée la clinique.

Un prix en fonction de la demande

« Le prix doit être en cohérence avec les attentes du client », martèle-t-il, la valeur d’utilité perçue par le client devant être le critère déterminant du prix. Elle représente la différence entre les bénéfices (attentes conscientisées) et les sacrifices (pour faire soigner son animal) perçus par le client. Plus le service ou le produit est à la hauteur des attentes (voire le dépasse), plus le client est prêt à payer. La valeur d’utilité de la valeur créée par l’entreprise se calcule par différence entre la valeur créée par l’entreprise et le coût de revient. La valeur créée par l’entreprise se subdivise en trois niveaux de valeur liés aux trois niveaux de l’expérience client. Le premier niveau correspond au cœur du métier, à la satisfaction du client sur la qualité des soins prodigués, à la pertinence des diagnostics et des traitements. Le second niveau est en lien avec la qualité de service qui s’apprécie au regard de la prise en charge téléphonique et sur place de l’animal, du déroulé de l’expérience client à la clinique, de la réduction des insatisfactions, du traitement des plaintes, de la facilité d’utilisation d’un service de téléconsultation, etc. Le troisième niveau est relatif à l’enchantement (on se situe ici sur le champ du plaisir et des émotions). C’est sur la satisfaction émotionnelle que le client basera sa relation avec le prix (une expérience client fortement positive sera cohérente avec un prix premium).

Un prix en fonction de la concurrence

Pendant des années, le vétérinaire s’est limité dans sa stratégie de prix par l’utilisation de coefficients multiplicateurs sans se soucier des prix du marché. Le prix ne faisait pas partie de son positionnement. Aujourd’hui, il faut regagner la confiance du client par rapport aux prix. La mise en place des prix bas sur les produits sensibles est indispensable dans tous les cas de figure, au risque de se voir attribuer une image de clinique chère.

L’entreprise doit se positionner aussi par rapport à son environnement, à sa concurrence et à l’image qu’elle souhaite donner. « Attention de bien se comparer à qui l’on veut ressembler ! », rappelle Benoît Savaëte. Elle doit rechercher en permanence le bon équilibre entre prix et qualité. Il y a deux catégories de produits, d’abord ceux pour lesquels la clientèle est peu sensible au prix. Sur ces produits, il est possible de travailler avec une marge intéressante. Pour la seconde catégorie, les produits plus banalisés et de volume (petfood), au sujet desquels la clientèle est sensible au prix, une baisse de ce dernier entraînera une augmentation de la demande et de la fréquentation. Dans ce cas, il faut se fixer un objectif de volume pour compenser les faibles marges unitaires des produits.

Discount et véto équine : mariage impossible

Une stratégie « low cost » de baisse de prix et de qualité a pour objectif de fournir un produit et un service basique pour un prix bas. Une stratégie « prix de pénétration » fournit une qualité supérieure à un prix inférieur au marché. Une stratégie « prix élevé » sans hausse de qualité est dangereuse car elle se contente d’améliorer la rentabilité à court terme. Une baisse de la qualité (consciente ou inconsciente) est tout aussi néfaste, car elle défidélise. Enfin la stratégie « d’écrémage » positionnée sur des prix et une qualité élevés a pour but de capter les consommateurs les plus solvables.

En baissant les prix et donc le taux de marque, les discounters basent leur stratégie sur le potentiel d’accroissement de la fréquentation de la clinique par la clientèle. Mais « le discount est-il réalisable en médecine équine ? », s’interroge Benoît Savaëte. Car cela suppose de pouvoir rationaliser vraiment les coûts de production (possible à condition de ne pas compter son temps de travail, ce qui est une erreur), générer de la rentabilité uniquement par les extras (lesquels ? comment les vendre ? combien ?) et booster le nombre des consultations en rationalisant au maximum les tournées et en raccourcissant la durée des consultations. Le prix d’appel est un argument de fréquentation mais d’autres ventes à prix plus élevé et de meilleure marge à connotation plus médicale, spécialisée, qui demandent une compétence spécifique, seront nécessaires pour l’équilibre économique de l’entreprise. Celui-ci repose sur une bonne répartition des ventes entre ces deux catégories de produits.

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