Il est temps de réveiller le management en clinique vétérinaire - La Semaine Vétérinaire n° 1818 du 06/09/2019
La Semaine Vétérinaire n° 1818 du 06/09/2019

DOSSIER

Dans un contexte d’évolution structurelle des cliniques et de difficultés de recrutement, la profession vétérinaire prend peu à peu conscience de l’importance des compétences managériales. Face à des salariés qui aspirent au bien-être au travail et à des entreprises qui requièrent du savoir être, les relations humaines y apparaissent comme un facteur clé de la réussite des entreprises.

La clé de la réussite, c’est le bien-être au travail », témoigne Anne Berthelot, à la tête d’un petit cabinet vétérinaire, à Château-la-Vallière en Touraine, qui emploie un collaborateur libéral depuis un an et demi et deux auxiliaires spécialisées vétérinaires (ASV), dont une à mi-temps. Faute d’avoir pu mener à bout un projet d’association, elle a voulu améliorer le cabinet existant. À tous les niveaux (politique de prix, communication, relation dans l’équipe) en faisant appel à un consultant extérieur. Pour les salariés mais aussi pour elle. Pour acquérir les bases du management. « D’abord, cela m’a appris à différencier les sa lariés : c hacun a des envies, des motivations différentes…, détaille-t-elle. Après coup, c’est le jour et la nuit. Le relationnel a changé, on est plus à l’écoute, on communique mieux, on lève des freins, on prend les devants et du recul, et finalement, pour moi, c’est beaucoup plus facile. Même la clientèle en parle et trouve l’ambiance plus sereine. » Que ce soit dans un cabinet ou dans un centre hospitalier vétérinaire (CHV), la question des relations humaines émerge, et avec elle celle des compétences managériales. « La prise de conscience date de 2010. À l’époque, nous avons commencé à nous poser beaucoup de questions. D’autant qu’avec les difficultés de recrutement, cabinets et cliniques ont eu tendance à intégrer de nouveaux collaborateurs par défaut. Et là, se posent des questions autour du comment je gère les relations avec quelqu’un dont je ne partage ni les valeurs ni la vision, comment je lui demande de faire son travail, comment je fais en sorte qu’il s’intègre à l’équipe… Aujourd’hui, on est obligé de composer », remarque Hélène Villarroya, business development et accompagnement des managers pour la société de conseil Adévet. Habitué à visiter les cliniques vétérinaires, Pierre-Marie Cadot, président de l’association Ergone, en convient. « Souvent, dans les cliniques, on constate un manque de vision harmonisée des dirigeants sur le développement de l’entreprise. Trop occupés par leur fonction de vétérinaire, ils ont du mal à prendre du temps pour manager et gérer leur entreprise. Parfois, ils investissent dans des talents, mais ce manager est soit spécialisé dans le contrôle de gestion, soit dans les ressources humaines ou la communication. Le mouton à cinq pattes n’existe pas. Pour se développer, il est donc essentiel d’avoir une gouvernance harmonisée et une vision raccord entre associés pour décider des investissements ou des spécialités à mettre en œuvre. Et d’apprendre à déléguer pour éviter que le management se fasse au détriment de la pratique, de la vie familiale et des loisirs. »

Professionnaliser l’approche

Dans les Pays de la Loire, le réseau de compétences Excelvet, créé autour de sept structures juridiques, 23 sites vétérinaires, 30 associés physiques, 95 vétérinaires et 100 ASV a vécu ces moments difficiles. « C’était une histoire locale avec des gens qui se connaissaient, qui avaient des relations saines. Alors, nous avons d’abord pris en main les beaux sujets, déployé toute l’expertise nécessaire… Nous étions très bons pour mettre en place des usines à gaz. Nous avions du mal à fédérer, à recruter. Bref, ça pédalait dans la semoule », explique Pascal Chenneveau, l’un des cinq associés d’un cabinet mixte, comprenant 12 vétérinaires, 9 assistantes et trois sites d’exercice. L’accompagnement réalisé par l’équipe de Taolia va porter ses fruits. « On devait faire quelque chose, mais on ne savait pas quoi ! Elle nous a aidés à nous poser les bonnes questions », dit-il. Tout a été remis à plat, avec la création d’une nouvelle gouvernance, l’élaboration d’un plan stratégique 2023, la structuration du groupe en mode projet associant vétérinaire et ASV, le changement du modèle économique, la mise en œuvre d’un plan de formation annuel pour élever le niveau de compétences et la qualité dans les cliniques et le groupement, la communication, la création d’une marque employeur… « Et surtout, nous avons recruté une DRH. Une ancienne ASV qui pilote les formations, les recrutements… et cherche à placer les bonnes personnes au bon endroit, se félicite Pascal Chenneveau. « Ça ne se traduit pas par 3 % de chiffre d’affaires en plus, poursuit-il. Mais l’ambiance n’est plus du tout la même, on organise des barbecues, des fêtes à Noël, des sorties au bowling… Il y a dix ans, jamais on n’aurait imaginé en arriver là. Et, aujourd’hui, on ne recrute pas de la même façon. Le savoir être est devenu plus important que le savoir-faire. C’est un vrai changement de mentalité. Pour ça, il a fallu sortir les gens de leur zone de confort. » Un exemple qui rejoint le constat de Pierre Mathevet, fondateur du cabinet de consultants Tirsev, spécialisé en management. « Pendant des années, avec un ou deux vétérinaires, on s’arrangeait. Ceux à qui ça ne plaisait pas partaient ailleurs. Aujourd’hui, avec des structures qui comptent cinq ou six vétérinaires et une quinzaine d’ASV, ce n’est plus possible. Il y a nécessité de professionnaliser l’approche et de remettre à plat l’organisation des cliniques. Sachant que l’on ne peut manager plus de neuf personnes à la fois, il est nécessaire de créer du management intermédiaire, des pôles d’ASV… et il faut prendre conscience de devoir dégager du temps pour cela. Ça ne peut plus être réservé à celui du bureau du fond. »

Monter en compétence

Avec les regroupements des cliniques vétérinaires, l’arrivée de grands groupes étrangers, et plus radicalement, avec l’arrivée des nouvelles générations de vétérinaires, et les difficultés de recrutement inhérentes à des attentes beaucoup plus affichées que par leurs aînés, les carences des organisations vétérinaires ont été mises en exergue et ont fait émerger la nécessité de monter en compétences les pratiques de management. « Les problématiques de taille et d’animation des équipes, des lieux de travail sur plusieurs sites complexifiant la communication interne, les performances économiques, etc., tout cela n’a pas été appris pendant le cursus vétérinaire. D’ailleurs, je ne suis pas sûr que l’école soit faite pour animer une équipe, devenir un leader ou savoir comment implémenter le changement. En revanche, on va trouver pléthore de choses sur Internet pour devenir dirigeants et il ne faut pas hésiter à fréquenter les clubs d’entrepreneurs, à rencontrer des confrères, à assister aux conférences des chambres de commerce et d’industrie, à participer à des ateliers de créativité… Bien sûr, il faut un peu de courage, savoir se remettre en question », conseille Christelle Fournel, ex-enseignante en management à Maisons-Alfort et docteure en sciences de gestion. Les écoles y viennent petit à petit, bien que l’approche reste encore beaucoup tournée sur la gestion d’entreprises plus que sur les relations humaines. En lien notamment avec le nouveau référentiel de l’enseignement vétérinaire1 qui met en avant les compétences à maîtriser, dont celles relatives au management, le jour de l’obtention du diplôme. « Ce n’est pas la même chose de demander aux étudiants d’expliquer un plan comptable plutôt que de dire : quelles sont les décisions comptables que vous prenez si votre trésorerie est dans telle situation à la fin du mois ? On passe d’une logique de connaissances à une logique de compétences », résume Florence Beaugrand, maître de conférences en économie gestion en charge des questions de management dans le cursus vétérinaire à Oniris, à Nantes.

Vivre le management

« L’école n’est pas forcément le lieu idéal pour acquérir les compétences managériales, en revanche, les périodes de stages peuvent être activement mises à profit pour s’initier aux conditions managériales, à l’animation d’équipe, voir ce qui existe, ce qui marche ou non, dans des univers qui peuvent être variés », estime, quant à lui, Pierre Sans, enseignant en économie à l’École nationale vétérinaire de Toulouse. De son côté, Jérôme Rive, professeur à l’institut d’administration des entreprises (IAE) de l’université de Lyon (Rhône), fut l’un des premiers à ouvrir la formation continue aux vétérinaires avec la création du master 2 management et aménagement des entreprises (MAE). Pour lui, « l’une des problématiques est de manager ses pairs. Ça devient d’autant plus vrai que la nouvelle génération se presse vers le salariat. » Reste que le MAE, ouvert à la formation continue, qui accueille 15 à 20 personnes par an, livre seulement 30 % de diplômés. Finalement, qu’est-ce qu’un bon manager ? « Peu importe qu’il soit homme, femme, jeune ou vieux, c’est quelqu’un qui doit être capable de gérer le quotidien d’une équipe, de répartir les tâches, de les organiser et de les contrôler. Il doit insuffler une énergie, faire fonctionner l’équipe, mais aussi la faire grandir, par l’acquisition de nouvelles compétences pour mettre en œuvre de nouvelles méthodes de travail selon l’orientation prise par la clinique », détaille Hélène Villarroya. Bien se connaître est essentiel pour que la prise de décision soit claire entre associés. « La relation interpersonnelle est une des clés de la motivation. Il faut être capable d’emmener les gens vers une vraie transformation. Le manager est un pépiniériste. La mise en place peut prendre plusieurs mois. Elle peut est considérée comme un investissement coûteux et, pourtant, c’est extrêmement rentable », souligne Pierre Mathevet. « Il doit faire preuve d’un leadership assumé et accepté par l’ensemble des équipes », ajoute Pierre-Marie Cadot. Pierre Mathevet prévient : « Le management, ce n’est jamais fini. C’est exponentiel ! »

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LES QUATRE ÉCOLES VÉTÉRINAIRES ENTRENT DANS LE JEU

La création d’un serious game a été lancée par les quatre écoles vétérinaires pour accompagner les étudiants dans le management des cliniques vétérinaires. « Nous voulons leur permettre de comprendre à quel type de décision ils vont être confrontés et leur fournir les outils à travers un dispositif de simulation, déjà largement utilisé dans l’éducation, notamment la formation continue », explique Florence Beaugrand, maître de conférences en économie et gestion, chargée du cursus management, à Oniris (Loire-Atlantique), qui pilote le projet. Baptisé business game vétérinaire, il a bénéficié d’un financement de 50 000 € sur trois ans pour son développement par l’institut Agreenium. Un montant insuffisant pour finaliser le serious game qui devrait nécessiter un budget de plus de 100 000 € pour être compétitif… et attractif. « Il faudra aller lever des fonds supplémentaires », reconnaît Pierre Sans, enseignant en économie à l’École nationale vétérinaire de Toulouse, associé au projet. Dans un premier temps, ce serious game, voulu pour être accessible sur PC, tablette et smartphone, offrira la possibilité de piloter une clinique selon des critères commerciaux, comptables et financiers. « Les ambiances seront contextualisées. Les étudiants travailleront en équipe et interviendront à travers un exercice comptable, observeront la mise en place d’un nouveau produit, d’un nouveau service… la fixation de son prix et l’impact sur le marché et le compte de résultat de la clinique », précise Florence Beaugrand. Le temps moyen de la consultation pourra lui, en revanche, être changé. Comme sur le terrain, où certains vétérinaires en font une stratégie. « Modifier le facteur temps influe sur la relation client et la charge de travail du personnel, et donc sa motivation. C’est un levier sur lequel on peut agir et une forme de management », considère-t-elle. La première version de base, pourrait être opérationnelle à la rentrée 2020.

DES OUTILS AU SERVICE DU MANAGER

Pour mener à bien son rôle de manager, le vétérinaire dispose d’un certain nombre d’outils, comme les fiches de postes, les plannings, les outils de suivi de réunion ou, plus original, les cartes mentales, appelées mind mapping. Le principe : au lieu d’écrire sa pensée de façon linéaire, elle est organisée sous forme d’arborescence. Très utilisée dans les pays scandinaves, cette solution innovante est encore peu adoptée en France. Et pourtant, elle permettrait de faire gagner jusqu’à six heures par semaine. « Des dizaines d’usages de ce type sont déployés dans le milieu hospitalier. C’est un moyen de briefer plus facilement un jeune qui prend le relais sur un patient », explique François Badénès, un spécialiste du management (encadré page 45).

ENTRETIEN AVEC  FRANÇOIS BADÉNÈS 

« L’IMPORTANT, C’EST DE RÉAPPRENDRE À SE DIRE LES CHOSES »

Consultant en management et conférencier, François Badénès a créé La Fabrique du changement il y a six ans, à Nantes (Loire-Atlantique). Objectif : accompagner les managers face aux mutations sociétales. Pour lui, les compétences relationnelles sont la base d’un management réussi.

Face aux transformations de la société confrontée aux transitions numérique, écologique, sociétale, etc., comment a évolué le rôle du manager au cours de ces dernières années ?
Quelles qu’elles soient, les transitions impactent les nouvelles façons de travailler. Et pour continuer de se développer, les entreprises doivent adopter de nouvelles pratiques de travail. La question des postures et des usages me semble fondamentale. Les attentes des générations X et Y, entrées depuis 20 ans dans le monde du travail, ont évolué. Et au-delà de cet aspect générationnel, cela fait bien longtemps qu’un grand nombre de salariés attendent d’avoir des relations sociales apaisées en entreprise. D’avoir des managers qui ne soient pas là simplement pour contrôler, mettre la pression… Beaucoup de managers eux-mêmes s’interrogent sur leur valeur ajoutée dans des organisations devenues trop complexes et peu lisibles. En revanche, ce qui est très clair, c’est que les entreprises qui performent le plus sont celles ayant su faire évoluer le rôle de manager vers un rôle de facilitateur. Il m’apparaît important d’aller du contrôle à la confiance. On sort de cette relation malsaine, reposant sur une vision hiérarchique, adaptée à l’ère industrielle, quand on pensait “optimisation du rendement” ; ce n’est plus du tout le cas dans une société de services. Cela produit même l’effet inverse. Ça démotive, ça décourage et ça donne aujourd’hui 94 % des salariés français désengagés. Il est urgent de changer de logiciel.

Pour « changer de logiciel », justement, quelles sont les qualités attendues d’un manager ?
On appelle cela les soft skills, les compétences relationnelles. C’est là où il y a le plus à travailler parce que c’est précisément ce que l’on n’apprend pas à l’école. Il ne s’agit pas nécessairement de changer les contenus pédagogiques avec l’introduction de nouvelles matières, mais de mettre en place de petites touches, des ateliers créatifs, des conférences, etc., pour favoriser les prises de conscience. Travailler l’intelligence relationnelle, la communication non violente, la reconnaissance, ça peut être des choses aussi simples que de dire bonjour et merci ! Cela semble tout bête, mais je vois tellement de violence au travail par absence de courtoisie élémentaire. Il faut arrêter de ne relever que ce qui ne va pas en oubliant ce qui a été bien fait. Célébrer les succès en équipe plutôt que de s’approprier celui de ses collaborateurs. Ça se passe beaucoup autour de la relation sur le “comment je demande”, y compris sur le “comment j’exige”. L’important est de réapprendre à se dire les choses.

Quelles différences constatez-vous entre une entreprise d’une profession réglementée de la santé et une entreprise traditionnelle ?
Tous les secteurs disent : « Nous, c’est spécial ! » C’est un peu l’alibi de l’inertie. L’enjeu, c’est de mieux s’organiser pour travailler sur plus d’intelligence collective, c’est-à-dire par le partage de pratiques, par de la supervision, en participant à un “café de la connaissance”, à des ateliers de créativité, etc. Il faut avoir en tête que l’on va peut-être perdre une matinée de chiffre d’affaires, mais on va s’enrichir de l’apport des autres. Deuxièmement, pour ceux qui sont organisés au sein d’un collectif, les relations sociales s’apparentent à n’importe quelle organisation. Or, dans le contenu des études vétérinaires, l’éducation relationnelle est peu abordée, alors que, sur le terrain, les professionnels sont dans une relation de soins quotidienne, ils ont à communiquer tous les jours avec des personnels soignants, des laboratoires, des prestataires, des clients…

Propos recueillis par fRédéric Thual
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