Comment bien gérer une communauté d’associés - La Semaine Vétérinaire n° 1659 du 29/01/2016
La Semaine Vétérinaire n° 1659 du 29/01/2016

MANAGEMENT

Éco

GESTION

Auteur(s) : Gwenaël Outters

Les enjeux d’une entreprise vétérinaire sont humains, financiers et stratégiques. Les associés doivent formaliser l’aspect juridique de leur structure ainsi que les décisions, pour en assurer le bon fonctionnement.

Comment passer du statut d’associé junior à celui de manager d’une communauté d’associés ? Et comment rester efficace dans ce nouveau rôle et dans ce contexte ? À l’occasion du congrès de l’Afvac qui a eu lieu fin novembre 2015 à Lyon (Rhône), Michel Radiguet, membre de l’association Ergone et de son conseil d’administration, et vétérinaire associé à la structure Onevet, à Saint-Genis-Pouilly (Ain), a apporté des réponses à ces interrogations.

Son choix, en 1984, de s’associer à deux autres vétérinaires, dans une structure mixte à dominante rurale, reposait sur l’envie de développer son activité, d’en retirer les fruits, de participer à des décisions et de mettre en œuvre ses idées. Tout cela pour la reconnaissance d’un statut social ou la préparation de la retraite, avec le goût du risque mais essentiellement, « parce qu’il en était ainsi à l’époque », précise-t-il.

Les bases d’une association

Pour s’associer, il importe de se connaître et de s’apprécier, d’éprouver pour chacun une estime professionnelle, de la confiance, et de posséder un savoir-faire et un savoir-être.

Les objectifs de chacun et la formalisation des relations entre associés constituent les bases solides d’une association. Les objectifs de chaque associé concernent la qualité de vie (temps libre, revenu), le travail en équipe et l’envie de développer de nouveaux services. La formalisation des relations entre les associés s’appuie sur les statuts, le règlement intérieur et le pacte d’associés :

– les statuts, qui contiennent le type de société, le capital social, la gérance, l’affectation des résultats et les règles de conciliation, sont soumis à l’Ordre ;

– le règlement intérieur fixe les règles de fonctionnement au quotidien (horaires, astreintes, gardes). Il permet de gérer les sites et la répartition des responsabilités, de statuer sur l’organisation des congés et les situations de maladie, d’invalidité, de formation et de retraite ;

– le pacte d’associés sert à fixer les relations financières entre les associés, évoque leur rémunération et la valeur des parts. Il est également nécessaire que le règlement intérieur permette d’envisager une évolution des souhaits des associés au cours de leur carrière.

Dans les années 1980-1990, Michel Radiguet et ses associés géraient leur structure au quotidien : des responsabilités liées à l’ancienneté, peu de réunions d’associés, non formalisées et sans compte rendu, pas de formation du personnel non vétérinaire, des formations régulières des associés et un bilan annuel. Le tout dans un univers non numérique, sans téléphone portable ni Internet.

L’évolution a été progressive, avec une informatisation de la clinique, la mise en place d’éléments de communication avec les clients et la formation du personnel en interne. Le temps de gestion était réalisé entre deux consultations ou le soir, et les réunions n’étaient pas formalisées.

La communauté d’associés

Au début des années 2000, la communauté d’associés (selon l’appellation d’Ergone) se professionnalise de façon progressive, avec le choix de développer l’activité canine généraliste via l’embauche, l’investissement en matériel, la formation régulière des auxiliaires spécialisés vétérinaires (ASV) et le projet de création d’une nouvelle clinique. En 2008, la structure, qui compte quatre associés, deux vétérinaires (aide longue durée ou ALD), cinq ASV et une secrétaire, fait l’objet d’un audit. À ce stade, l’investissement des associés est variable, avec parfois des difficultés à prendre des décisions, sans qu’un leadership soit identifié et, malgré tout, avec un temps de gestion qui augmente. Cet audit, reposant sur des entretiens individuels, l’étude des bilans et des indicateurs, un débriefing des associés et la présentation de ce travail à l’ensemble du personnel, visait à anticiper le départ programmé de deux associés et à gérer la croissance de l’activité.

À l’issue de cette étude, un leadership est accepté et Michel Radiguet devient manager de la clinique, avec un temps de gestion planifié, des réunions d’associés structurées et des réunions hebdomadaires avec les ASV. Il est chargé de la plus grande partie du management opérationnel, la gestion stratégique (autrement dit la gouvernance) restant au niveau de la communauté d’associés.

Le regroupement de structures vétérinaires

Le projet du groupement vétérinaire Onevet voit le jour en 2011, les locaux de l’ancienne clinique arrivant à saturation et la concurrence grandissant. La structure intègre une associée extérieure avec la gestion d’un site à distance, une équipe d’associés qui se féminise et des effectifs qui grossissent (11 vétérinaires, 10 ASV). S’y ajoute un projet d’extension des bâtiments.

En 2015, une communauté d’associés regroupant des vétérinaires du pays de Gex se crée à proximité de la clinique Onevet, sous le nom de Scanvet du Léman. L’idée est de fédérer les structures vétérinaires locales et concurrentes autour d’un projet de scanner mutualisé. Celui-ci est installé en juin dans les locaux jouxtant la clinique. Ce projet n’aurait pas pu aboutir sans la compétence d’un imageur de Onevet et sans un business plan crédible. La société Scanvet du Léman regroupe aujourd’hui neuf structures représentant six entreprises vétérinaires et 27 praticiens.

COMMENT FIXER LE CAP

Les enjeux des entreprises vétérinaires sont humains, financiers et stratégiques. Il convient de garder un fonctionnement convivial assurant un bien-être au travail. L’adhésion à la notion d’entreprise permet la mise en place d’un management efficace. Il importe que les associés gardent leur enthousiasme et formalisent l’aspect juridique. Ils fixent le cap en « sortant le nez du guidon » pour susciter l’attente du changement et non sa crainte. « Les associés doivent rouler en peloton, le leader du moment projette et entraîne, tous demeurent soudés, donc cohérents », explique Michel Radiguet. Une problématique doit toujours être évoquée (pourquoi, pour qui et comment), chacun s’exprimant pour privilégier le consensus et accepter les avis différents. Il convient de formaliser les décisions et de vérifier leur application, sans hésiter, le cas échéant, à s’appuyer sur un regard extérieur.

RECTIFICATIF

Dans notre enquête parue dans le n° 1658 (pages 34 à 38), les revenus annuels bruts des vétérinaires ont été présentés par tranches et par catégories (genre, âge, statut, structure) sur la base d’un échantillon de 545 répondants. Dans les estimations de moyennes de ces revenus (hormis la tranche de plus de 100 000 €, à une borne) ayant été publiées, il fallait lire 46 640 € (au lieu de 40 270 €) pour le revenu brut annuel moyen (tous profils confondus), 56 950 € (au lieu de 42 645 €) pour celui des associés et collaborateurs libéraux ETP (activité, genre et âge confondus), 48 660 € (au lieu de 45 850 €) pour celui des femmes associées ETP et 62 635 € (au lieu de 42 145 €) pour celui des hommes associés ETP. Ces estimations n’ont pas vocation à présenter des moyennes précises.

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