Comment mieux organiser sa structure - La Semaine Vétérinaire n° 1617 du 13/02/2015
La Semaine Vétérinaire n° 1617 du 13/02/2015

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Auteur(s) : Isabelle Diquéro

Quelle que soit la taille de la structure, il est toujours bon de se pencher sur ses rouages pour gagner en efficacité. Effectifs réduits, temps partiels multiples, manque de temps…, autant de motifs qui doivent inciter à mieux s’organiser.

À mon sens, la difficulté à s’organiser n’est pas liée à l’effectif de la clinique, constate Laurence Lajou, manager de Something Else Strategy and Marketing Solutions, même si les petites structures canines souffrent moins directement du manque d’organisation puisque la communication y est plus courte et plus directe. À deux, c’est possible même si ce n’est pas optimal. Cela devient bancal lorque l’effectif passe à cinq ou six collaborateurs. Au-delà, cela ne fonctionne plus. »

L’ORGANIGRAMME, UN PASSAGE OBLIGÉ

« Lorsque je me rends dans les cliniques et cherche à savoir qui est le manager, il n’est pas rare que j’obtienne comme réponse qu’il n’y en a pas. Trois patrons équivalent souvent à aucun manager. La cogérance est une réalité capitalistique, mais, en termes de management, c’est parfois une catastrophe », prévient Laurence Lajou. Selon elle, si les associés ont un statut équivalent, il est nécessaire de définir les responsabilités de chacun (congés, salaires, etc.). « Sans cela, on s’expose à des dérives. Les salariés pourront chercher à jouer les associés les uns contre les autres de façon à obtenir satisfaction de la part de celui qui sera le plus favorable à leur demande. Si les associés échangent sur la stratégie, chacun doit s’occuper d’un domaine spécifique. Il convient, par exemple, de désigner un responsable des ressources humaines et un manager opérationnel qui gère le collaborateur au quotidien, qui l’aide et le fait progresser. » Le partage de tâches se fait en fonction des compétences et de l’attrait de chacun pour tel ou tel sujet.

LE PARTAGE DES TÂCHES

Selon Laurence Lajou, sans définition des tâches, chacun tend à penser que chaque mission est du ressort de l’autre. La fiche de poste est un outil utile dans le cadre du recrutement. C’est également un guide pour fixer les objectifs de chacun des collaborateurs, qui consiste à établir une liste des points définissant le poste et à mettre en regard les moyens donnés pour y parvenir (formation à un logiciel, par exemple, pour pouvoir suivre les commandes). La fiche de poste est à la fois une check-list d’intégration et un bon moyen de renforcer la motivation. Synthétique, elle fixe le cadre global de l’emploi (mission, compétence première, niveau d’expérience, de qualification) et est personnalisée. Elle permet de déterminer le rôle et la fonction de chacun dans la clinique et vis-à-vis des autres. C’est à la fois un cadre individuel et commun qui délimite les zones d’autonomie et de responsabilité. Mais c’est aussi, pour le collaborateur, un acte de reconnaissance de la personne. Elle reconnaît ainsi son identité professionnelle. La définition des fonctions formalise ce qui est attendu de lui, son utilité. Ce sont autant d’éléments qui donnent du sens au métier.

LA COMMUNICATION ABOUTIE

Il n’est pas nécessaire de fixer une réunion dès que l’on a un message à faire passer à son équipe. « Tout sujet qui ne concerne que deux personnes n’en nécessite pas une, explique Sylvie Lainé, consultante et coach1. En deçà de trois personnes, c’est un entretien. » Avant de programmer une réunion, assurez-vous de sa nécessité. Posez-vous la question de son objectif. Une fois le motif avéré, il convient de vérifier que le sujet ne peut pas être traité de façon plus efficace. Si le dialogue est nécessaire, si une décision doit être prise en commun à la suite d’une discussion collégiale, alors la réunion est utile. « Bien entendu, ajoute Sylvie Lainé, ne doivent participer à la réunion que les collaborateurs susceptibles de contribuer au sujet abordé. »

« Il importe de formaliser la réunion avec un ordre du jour et un compte rendu. Le temps investi à organiser une réunion est du temps gagné par la suite, rappelle Laurence Lajou. Pourquoi, dans ce cas, ne pas imaginer une réunion mensuelle d’une heure sur le chiffre d’affaires et une réunion hebdomadaire d’une demi-heure pour faire le point sur des choses plus concrètes ? « Ce type de réunion permet d’éviter celles avec des ordres du jour à rallonge. Il fonctionne bien dans les petites structures. Dans les très grosses entreprises, la difficulté tient à la capacité à rassembler tout le monde. Les membres de l’équipe doivent donc accepter l’éventualité de se réunir en dehors de leurs heures habituelles de présence. Pour ne pas créer de tensions, il convient de veiller à ce que ce ne soit pas toujours les mêmes qui sacrifient leur temps libre », ajoute-t-elle.

Trois niveaux de réunions sont envisageables : la première avec uniquement les associés, la deuxième avec tous les vétérinaires et la troisième avec les ASV et les personnes concernées par le thème abordé. Une réunion bien organisée est forcément suivie d’actions, dont la liste est établie à la fin de la rencontre. « Toutefois, il faut savoir rester simple, précise Laurence Lajou. Un tableau affiché au vu et au su de tous peut très bien faire l’affaire. Il suffit d’y inscrire au fur et à mesure la progression des actions. Plus on voit que les cho­ses bougent, plus on a envie de les faire bouger, il y a un effet d’entraînement. À la réunion suivante, il suffit de décrocher le tableau pour pouvoir faire un point ! »

Enfin, un temps d’écoute réservé à chaque membre de l’équipe, incluant l’entretien annuel, est nécessaire. Recevoir ses collaborateurs, c’est leur permettre de s’exprimer sur ce qui va bien et ce qui va moins bien, c’est aussi l’occasion de les féliciter et de fixer de nouveaux objectifs.

  • 1 Sylvie Lainé est l’auteur du Guide pratique d’entraînement à la conduite de réunion, publié aux éditions Démos.

DIX ERREURS À ÉVITER DANS LA CONDUITE D’UNE RÉUNION

1 > Assister à une réunion sans l’avoir préparée ;

2 > Conduire une réunion sur des thèmes préparés par ses collaborateurs ;

3 > Monopoliser la parole, empêcher les collaborateurs d’intervenir ;

4 > Ne pas utiliser tout le temps imparti à une réunion ;

5 > Ne pas gérer le temps de parole accordé à chaque participant ;

6 > Réagir de façon acerbe et polémique à des remarques ou à des critiques ;

7 > Faire de l’humour sans y être accoutumé ;

8 > Polémiquer avec un participant (le groupe donnera tort au dirigeant de la réunion) ;

9 > Faire preuve de rancune envers ceux qui marquent un désaccord ;

10 > Lever la séance avec du retard.

Source : Sylvie Lainé, Guide pratique d’entraînement à la conduite de réunion, éditions Démos.

JEAN-PHILIPPE CORLOUER CHV Frégis, Arcueil (Val-de-Marne)

« LA DISTRIBUTION DES RÔLES S’EST FAITE PROGRESSIVEMENT »

« Que ce soit les achats, la relation avec les fournisseurs, les ressources humaines ou l’administratif, chaque secteur est sous la responsabilité d’un associé. La distribution des rôles s’est faite progressivement selon les affinités des uns et des autres. Nous sommes tous vétérinaires et nous sommes donc formés pour acquérir les compétences nécessaires. Si, compte tenu de notre taille (60 collaborateurs), nous déléguons un certain nombre de tâches à l’extérieur comme la comptabilité, le service de paie ou les obligations sociales et fiscales, nous avons également constitué des outils d’organisation spécifiques à la clinique. Il n’existait pas sur le marché d’outil adapté à la gestion des plannings d’une clinique qui fonctionne 24 heures sur 24. En termes de communication, en plus des échanges informels au quotidien sans lesquels rien n’est possible et des échanges (matin et soir) sur les aspects médicaux, nous consacrons une demi-journée tous les mois à des réunions thématiques dédiées aux aspects non médicaux. Nous échangeons également beaucoup par mail et par écrit. Enfin, une ou deux fois par an, nous organisons des réunions stratégiques consacrées à l’évolution à long terme de la structure. »

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