Piloter avec succès la gouvernance d’une clinique

Toute entreprise doit s’attacher à mener de front la gestion de son développement et celle de son équipe, souligne Laurence Lajou. Pour autant, chacune de ces missions exige du temps et la tâche n’est pas aisée. » Il importe de commencer par distinguer le courant de l’exceptionnel. La conduite d’équipe requiert une animation quotidienne avec, à l’appui, des réunions régulières, les plans de formation, les objectifs à fixer et à valider lorsqu’ils sont atteints, les entretiens annuels.

Concernant le développement de l’entreprise, les principales missions sont la gestion des contacts, l’évolution de l’activité, les investissements (humains, matériels, logistiques ou immobiliers), les projets de fusion-acquisition, les tableaux de bord. « Pour toutes ces tâches, l’essentiel tient dans l’organisation, soutient la fondatrice de la sociéte de conseil Something else. Il convient de prévoir des plages horaires, hebdomadaires ou mensuelles, à réserver tant pour son équipe que pour le développement de sa structure. Encore faut-il en être conscient, chiffrer l’allocation de temps nécessaire et la respecter. »

FORMALISER TOUT CE QUI PEUT L’ÊTRE

Reste l’exceptionnel. L’intégration d’un nouvel arrivant est structurante. Elle représente un investissement en temps et en argent. Elle est même susceptible d’induire une perte de chiffre d’affaires, voire une mauvaise image, si elle ne se déroule pas comme espéré. « Elle est prioritaire, prévient Laurence Lajou. Il convient en effet d’accompagner le nouveau collaborateur de façon à ce que la greffe prenne le plus rapidement possible. C’est beaucoup trop important pour que l’équipe n’y consacre pas du temps. Heureusement, cela n’arrive pas tous les mois. Ou alors, soit le turnover est inquiétant, soit la croissance est telle qu’il devient urgent de la ralentir afin de maîtriser l’évolution de l’activité et de ne pas perdre de vue son cœur de métier. »

Pour sécuriser le fonctionnement de la structure et être productif, ces responsables seront avisés de formaliser au mieux tout ce qui peut l’être. Que cela concerne les règles de procédure interne, la présentation du marché et la clientèle, l’esprit d’entreprise, les tâches récurrentes, il est pertinent d’anticiper et de formaliser (avec des check-lists ou des diapositives de présentation d’activité, par exemple). « Il importe d’investir en amont, précise Laurence Lajou. Pour tout nouveau collaborateur, j’ai un plan d’intégration lié à son type de poste. Je l’aménage ensuite selon ses compétences et son expérience. » Et d’ajouter : « Chacun, au sein du cabinet, doit être clair sur l’organisation des urgences et des gardes, sur l’utilisation des équipements et du matériel, sur les relations à entretenir entre vétérinaires ou avec les auxiliaires. Le jeune embauché sait tout de sa rémunération et du plan potentiel de développement de sa carrière, avant de commencer. Dans le fonctionnement de l’équipe, la transparence est à privilégier. »

ÉLABORER UN ORGANIGRAMME FONCTIONNEL

Les gains de temps et d’efficacité passent également par une délégation responsable, qui ne s’apparente pas à l’abandon de n’importe quel travail à ses collaborateurs. Or, cela suppose, pour les associés notamment, de savoir qui encadre qui. « Même si ceux-ci sont à égalité du point de vue capitalistique, il est nécessaire d’élaborer un organigramme fonctionnel et hiérarchique au sein de la structure. Que chacun sache qui encadre qui. Un chirurgien peut avoir la responsabilité managériale des ASV qui interviennent au bloc opératoire. À l’associé en charge des fonctions administratives revient celle des auxiliaires de l’accueil, etc. Là encore, une absence de clarté peut se payer au prix fort », met en garde Laurence Lajou.

Par exemple, la délégation et la communication sont les principes mis en avant par Christelle Xhrouet et ses associés dans leur structure organisée sur trois sites, situés dans l’Orne et la Manche : « Nous nous sommes fortement développés durant ces dix dernières années, notamment en équine et en canine. Pour accompagner cette évolution, nous favorisons au maximum l’autogestion en interne. Nous déléguons énormément à notre secrétaire comptable, sous le contrôle de l’expert-comptable. Nous laissons une grande liberté à nos salariés. Les nouveaux arrivants sont encadrés par les anciens, et chacun sait qu’il y a toujours un associé disponible pour l’aider. Nous évoquons toujours nos cas ensemble, sans différence entre les salariés et les associés, sur le plan professionnel. »

N’EXTERNALISER QUE LES TÂCHES TECHNIQUES

Le gain de temps passe aussi, pour certaines structures vétérinaires, par l’externalisation de tâches techniques, sans valeur ajoutée (feuilles de paie, déclarations sociales, etc.). C’est ce que font Anne Baltazart et son associée à Magny-Cours (Nièvre) : « Nous nous épargnons les soucis qui accompagnent ces démarches, et nous nous ménageons ainsi du temps disponible pour nous consacrer à notre cœur de métier et au devenir de notre cabinet. Nous envisageons, en effet, de construire une nouvelle structure, avec toutes les interrogations, dont celle de la place à réserver à l’activité rurale, qui au mieux stagne actuellement. »

Il convient de ne pas laisser la totalité de la comptabilité à son expert-comptable qui ne sait qu’une fois par an, et six mois après la fin de l’exercice, comment s’est déroulée l’année ! Quant aux ressources humaines, leur externalisation est « un grand fantasme chez certains confrères, selon Laurence Lajou. Faut-il y recourir ? La réponse est non. Les vétérinaires ne sont en général pas très à l’aise avec la gestion des équipes. Certains pensent qu’avec un directeur des ressources humaines, leur problème sera réglé. Sauf que celui-ci ne gère pas les personnes, mais les entrées et les sorties. C’est le manager direct qui assure les entretiens annuels, qui encadre, anime et connaît ses collaborateurs. Alors, il convient bien entendu de se faire aider, mais dans le but d’acquérir de la compétence ».

« Il n’est pas possible de déléguer le management de son équipe », tranche Laurence Lajou.

NE PAS SE LAISSER ENVAHIR PAR LE QUOTIDIEN

Selon Nicolas Marette, praticien à Cussy (Calvados), le management des employés n’est pas le poste le plus chronophage : « L’équipe est stable depuis quelques années. Nous avons davantage à faire avec la gestion comptable. La forte augmentation de notre activité, lorsque nous avons acquis notre site secondaire, situé dans la Manche, a eu pour corollaire celle des impayés. Il nous faut stabiliser notre activité. Depuis toujours, la politique de notre clinique consiste à passer l’essentiel de notre temps avec les clients et leurs chevaux. Le temps perdu en déplacement est déjà phénoménal ! Avec 250 km d’est en ouest et 60 km au sud (au nord, la mer est toute proche), nous sommes clairement déficitaires sur cet aspect. »

S’il y a un travers à éviter, c’est bien de laisser le quotidien et l’opérationnel envahir les plages de temps allouées à son équipe et au développement de son entreprise. Si les impondérables s’obstinent à bousculer les schémas de fonctionnement les mieux structurés, il est indispensable de s’en tenir à ces principes d’organisation. Il convient notamment de prévenir un jeune confrère intégré en vue d’une association de ne pas tutoyer ses collaborateurs, dont il risque de devenir le patron ! Sylvain Ranson et son associé, à Lyon, n’ont pas ces soucis. Ils pratiquent l’exercice d’urgence et interviennent essentiellement à domicile ou dans une structure de soins intensifs pour les cas les plus graves, lorsque les cabinets de leurs confrères sont fermés. Ils ne travaillent qu’avec des collaborateurs libéraux : « Nos tranches de permanence, qui sont importantes, sont incompatibles avec les restrictions du travail d’un salarié. Par ailleurs, nous assurons nous-mêmes la régulation téléphonique et nous externalisons une partie de notre comptabilité. »