Motiver ses effectifs : les erreurs à éviter

Inutile d’avoir l’âme d’une vestale pour maintenir à flot la motivation de son équipe. Pour atteindre son objectif, il ne faut pas hésiter à revoir son point de vue. Plusieurs présupposés sont à écarter afin d’agir sur les bons leviers. Décryptage.

LA RÉMUNÉRATION COMME UNIQUE MOTEUR

Personne n’est contre une augmentation ou une prime ! Si les récompenses financières sont toujours appréciées, elles ne sont pas suffisantes pour motiver. C’est une bonne nouvelle en temps de crise. « Il ressort que les modes de rémunération et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour augmenter la performance organisationnelle, développe Jean-Pierre Brun¹, directeur exécutif du cabinet Stimulus France et professeur de management à l’université de Laval, au Québec. La reconnaissance au travail est un catalyseur pour inciter une personne à effectuer une tâche. Il suffit de penser à un enfant de 5 ans qui fait un dessin pour sa mère et qui le lui montre. Il ne faut pas plus de six mots (“il est très joli ton dessin”) pour que l’enfant fasse appel à sa créativité et tapisse le réfrigérateur et les murs de la cuisine de sa production artistique. La simplicité de cet acte de reconnaissance est sans mesure comparativement à son effet sur l’enfant. » Chez les salariés, la motivation se niche dans la relation quotidienne. « Ce qu’ils demandent souvent se résume à quelques mots : “Merci !”, “bravo pour ton travail !”, “félicitations !”, précise-t-il. Le dirigeant doit trouver au jour le jour les moyens de signifier à son employé qu’il compte dans la vie de la clinique.

Les mêmes leviers de motivation pour tous

« Il existe quatre grands types de management : le bienveillant, le démocratique, l’autocratique ou le directif, et celui du “laisser faire” », énumère Muriel Jouas, consultante en communication sensible et en gestion de crise du cabinet Com2crise. À chacun correspond une attitude de manager. La diversité est également de mise chez les collaborateurs. « Certains ne supportent pas d’être cadrés, explique Muriel Jouas, tandis que d’autres, au contraire, ont besoin d’une forme de soutien, d’encouragement, pour réaliser une tâche, même s’ils la maîtrisent parfaitement. »

Moralité : pour se faire entendre de tous, il importe d’adopter le bon langage. Attention, il n’est pas question de changer de message pour chacun des membres de l’équipe, mais bien d’actionner les bons leviers pour susciter le maximum d’adhésion. « Face à la diversité de l’équipe, il est nécessaire d’adopter le cinquième mode de management, celui individualisé, insiste Muriel Jouas. Il s’agit en réalité de pianoter sur les quatre cités précédemment pour s’adapter au degré d’autonomie dans la tâche et dans la relation avec chaque collaborateur. »

Il importe donc à la fois de décrypter les envies et les besoins des membres de l’équipe et de faire l’effort de s’adapter. Pour obtenir le mode d’emploi le plus approprié à chacun dans la clinique, il convient d’évaluer les niveaux d’autonomie technique et relationnelle de son interlocuteur. « L’autonomie technique est celle que chacun d’entre nous assume dans la réalisation quotidienne ou plus exceptionnelle de sa tâche et de ses missions, précise Muriel Jouas. Celle relationnelle réside dans le degré de dépendance affective de chacun d’entre nous pour travailler dans de bonnes conditions psychologiques. »

LA DÉMOTIVATION VIENT FORCÉMENT DU COLLABORATEUR

Il est plus facile de voir la paille dans l’œil du voisin que la poutre qui est dans le sien… Selon une étude de Hay Group, 61 % des managers créent eux-mêmes un climat de travail démotivant, notamment en raison d’une rigidité excessive dans leur style de management. Il convient d’avoir le sens du partage, d’apprendre à lâcher du lest et à responsabiliser ses collaborateurs en déléguant. Confier à chacun une mission particulière en prenant le temps de définir un cadre d’action clair revient à reconnaître l’utilité du collaborateur dans l’entreprise. Le manager témoigne ainsi à chaque membre de son équipe sa capacité à être autonome et à faire, ainsi que son savoir-faire. Pour rimer avec valorisation, donc motivation, la délégation suppose quelques précautions. Il convient de tenir compte des différentes personnalités et des limites qui leur sont propres. Le dirigeant qui fixe des objectifs à ses collaborateurs ne doit pas oublier qu’il faut faire en sorte de leur donner les moyens de les accomplir.

Partager consiste également à entretenir une certaine forme de convivialité. Une ambiance cordiale et un climat de confiance entre les personnes qui travaillent dans la structure renforcent la cohésion. Ce sont des éléments à ne pas négliger. Les occasions ne manquent pas : Nouvel An, anniversaire de la clinique ou de ses salariés, etc.

SEULE MÉTHODE VALABLE : LA CAROTTE ET LE BÂTON

Le management à la carotte et au bâton est, au contraire, susceptible de renforcer la démotivation, au mieux en freinant la créativité des collaborateurs, au pire en les incitant à tricher ou encore en les décourageant.

Par ailleurs, les salariés travaillent également pour construire un parcours professionnel et le rôle du manager consiste à leur en donner les moyens. L’investissement est gagnant pour les deux parties. Plusieurs dispositifs, dont le plan de formation (à l’initiative de l’employeur) et le droit individuel à la formation (à celle du salarié), coexistent. Pour que chacun y trouve vraiment son compte, l’idéal est de ne pas suivre de plan de formation préconçu et de permettre à chaque salarié de développer les compétences qui lui sont propres. Cela suppose que le dirigeant accepte que chaque collaborateur ait du talent. « Penser que tout le monde en a pousse à chercher chez chacun le meilleur de sa contribution possible, souligne Maurice Thévenet², professeur au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam) et à l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec). Plutôt que de se satisfaire d’évaluations de la performance standardisées, selon le mode d’application optimal des processus de travail, il serait bon, pour tout manager, de chercher des talents à développer chez chacun. » Au final, cela représente davantage de responsabilités à la clinique, de motivation, voire une fidélisation renforcée !

LA RÉUSSITE D’UN SALARIÉ UNIQUEMENT DUE À SES COMPÉTENCES

Le savoir-faire n’est pas le seul maître à bord. L’envie est un moteur essentiel. Il est donc capital de définir clairement la tâche à accomplir et de s’assurer qu’elle correspond aux aspirations de son collaborateur. Pour entretenir la motivation au long cours, il ne faut pas hésiter à établir un engagement clair. Il ne s’agit pas de rédiger un contrat de travail en bonne et due forme, mais de prendre le temps d’établir à échéance fixe un ou plusieurs objectifs pour l’année à venir. Cet entretien est l’occasion de dresser le bilan de la période écoulée, de l’analyser et de mettre en avant les résultats positifs et les pistes d’amélioration, l’ensemble étant éclairé par des critères d’évaluation connus. Toutefois, il n’est pas question de se contenter d’un rendez-vous annuel. L’entretien initie un suivi au cours duquel le manager et le collaborateur, en véritables partenaires, évaluent la réalisation ou non des engagements de façon plus ou moins formelle, mais régulière. Une bonne façon de se remobiliser à intervalle régulier. « Le suivi n’est pas seulement un entretien, c’est une attitude de responsable d’équipe, explique Paule Boffa-Comby³, coach professionnel, associée-fondatrice du cabinet Pema-Partenaire. Il faut être à l’écoute, établir un lien de confiance. À tout moment, le collaborateur doit se sentir soutenu dans la difficulté ou recevoir un retour positif lors de succès. »

• 1 Auteur de Management d’équipe, sept leviers pour améliorer bien-être et efficacité au travail, éditions Eyrolles.

• 2 Auteur de Les Talents, des étoiles brillantes aux étoiles… filantes, éditions d’Organisation.

• 3 Auteure de Promouvoir les talents, éditions d’Organisation.