S’inspirer des grandes entreprises pour gagner en compétitivité - La Semaine Vétérinaire n° 1574 du 28/02/2014
La Semaine Vétérinaire n° 1574 du 28/02/2014

Entreprise

Auteur(s) : Françoise Sigot

Certaines méthodes utilisées chez les grands comptes sont aisément transposables aux petites structures et les rendent plus performantes. Le point sur les dispositifs susceptibles d’améliorer l’organisation de votre structure.

Rares sont les dirigeants de cliniques qui disposent d’outils structurés et/ou de modes de gouvernance qui procurent une gestion efficace et la satisfaction des équipes. Pourtant, s’inspirer des grandes entreprises permet de simplifier et d’optimiser votre organisation. Cependant, « il est faux de croire qu’une petite société est une “fausse” grande entreprise », prévient Katerine Gundolf, professeur associée au groupe Sup de Co Montpellier et spécialiste des très petites, petites et moyennes entreprises (TPE-PME). Reproduire à l’identique dans ces dernières les méthodes appliquées au sein de grandes structures est voué à l’échec. Il est préférable d’analyser ses besoins avant de mettre en place un outil, de s’adapter et de lever certains freins qui persistent dans la clinique. « Les lacunes d’une petite entreprise sont généralement celles de son dirigeant, estime Katerine Gundolf. Il convient d’abord que celui-ci accepte ses points faibles. Ainsi, il saura les identifier et sera en mesure de mettre en place des outils afin d’y remédier. En effet, l’objectif n’est pas de déployer une multitude de dispositifs dont il ne saura que faire, mais de mettre à sa disposition uniquement ceux dont il a besoin. » Delphine Paulet, fondatrice de Vet Consulting, partage cet avis : « Toutes les techniques sont adaptables mais, au regard des besoins de la clinique, il n’est pas forcément utile de tout mettre en œuvre. » Sans se tromper, il est possible de miser sur les ingrédients classiques, dont l’efficacité est pratiquement avérée pour tout type d’entreprise : la formation, des indicateurs régulièrement mis à jour en vue de suivre l’activité quotidienne de la structure, et l’entretien annuel d’évaluation. Sans oublier une communication transparente qui permet à chacun de se situer dans l’organisation. Ces éléments aident à mieux structurer la clinique et à bénéficier d’une meilleure visibilité.

INCONTOURNABLES INDICATEURS D’ACTIVITÉ

Afin de suivre convenablement l’activité, un outil adapté – un simple logiciel de feuilles de calcul, par exemple – est indispensable pour mettre à jour quotidiennement la trésorerie, les ventes de médicaments et d’aliments, le chiffre d’affaires et les stocks. L’idéal ? Y ajouter le nombre de clients et d’actes réalisés par typologie, la fréquence de passage annuel des propriétaires d’animaux, ainsi que le ratio de chiffre d’affaires par praticien et par auxiliaire vétérinaire. Certains logiciels permettent d’effectuer ces tâches en quelques clics. « On ne mesure bien que ce que l’on suit correctement, insiste Thierry Habran, président de VetOne, un réseau spécialisé dans l’accompagnement managérial de cliniques. Les indicateurs servent à suivre l’efficacité de ce qui est mis en place. Il est ainsi possible d’anticiper, mais aussi de rectifier rapidement s’il le faut. » Ces éléments rendent compte de l’activité aux équipes à partir de données fiables.

LES ATOUTS DE LA FORMATION

Cet élément est peut-être le plus aisé à mettre en place. Même si son efficacité est souvent critiquée, la formation représente assurément un levier de développement au coût relativement modique compte tenu des possibilités de financement. Cet investissement est le plus souvent rentable. La plupart des enquêtes réalisées sur les apports de la formation professionnelle s’accordent pour constater, à moyen et à long termes, une professionnalisation accrue des salariés, une amélioration de la relation client et une fidélisation des collaborateurs. À condition qu’en amont, il existe une véritable analyse des besoins de la clinique et des attentes des salariés. Il revient au dirigeant de définir un plan de formation cohérent avec la stratégie de la structure. Un tableau de bord est susceptible de mesurer son efficacité (évaluation des acquis, dépenses de formation engagées, taux de satisfaction des salariés formés, etc.).

NE PAS NÉGLIGER L’ÉVALUATION PROFESSIONNELLE

Certains professionnels redoutent l’entretien annuel ou le considèrent parfois comme un exercice inutile. Il est pourtant incontournable. Prendre le temps, au minimum une fois par an, de rencontrer individuellement ses collaborateurs permet de mieux les connaître, d’identifier leurs attentes et de trouver des réponses à certains manquements. Cela permet, en outre, de faire le point sur les objectifs de la clinique, sa situation, sur ce que chacun souhaite faire évoluer et comment chacun demande à s’inscrire au sein des initiatives collectives. « À l’instar d’autres opérations, mener un entretien annuel s’apprend, affirme Thierry Habran. Pour être efficace, il convient notamment de le préparer en amont et de suivre une trame prédéfinie. » C’est lors de cette entrevue que s’expriment les vœux en termes d’évolution et de formation et qu’il convient de fixer les objectifs de chaque collaborateur ou salarié pour l’année à venir.

LES À-CÔTÉS DU SALAIRE

De nombreux salariés qui exercent dans de petites structures ont l’impression de ne pas bénéficier d’avantages, tels qu’un comité d’entreprise (pour les structures de 50 employés et plus), les chèques “vacances”, les tickets de cinéma, etc. Ces éléments peuvent être mis en place au sein d’une clinique vétérinaire. « Néanmoins, attention à bien mesurer l’investissement que cela représente et à s’assurer, en cas de baisse du chiffre d’affaires de la structure, qu’il sera possible de maintenir ces avantages, prévient Delphine Paulet. En effet, une fois en place, les collaborateurs les considèrent comme définitivement acquis. Les retirer peut engendrer une démotivation. »

De la gestion des ressources humaines au contrôle de gestion, en passant par le marketing, les grandes entreprises constituent donc une véritable source d’inspiration pour les TPE.

L’INTELLIGENCE COLLECTIVE OPTIMISE L’ORGANISATION

Vétérinaire à Plaisir (Yvelines, Île-de-France), Éric Florant a testé et approuvé les méthodes inspirées des grandes entreprises. « Dès que la clinique s’est développée et que nous sommes devenus plus nombreux, nous nous sommes rapidement aperçus que nous ne pouvions plus naviguer à vue », se souvient l’un des deux associés de la clinique des Sablons, qui compte aujourd’hui six vétérinaires, dont deux associés et sept auxiliaires. En 2006, sur les conseils de personnes de son entourage qui ont suivi cette formation, Éric Florant opte pour le dispositif Idéo Santé. « L’ensemble du personnel a suivi quatre modules de quatre jours », explique-t-il. Au programme : un diagnostic des points forts et faibles de l’organisation. « Nous présentions clairement des lacunes en communication et en délégation », résume le praticien. Épaulés par un coach, les associés ont progressivement défini des priorités et mis en place des solutions, notamment en optant pour la sociocratie, un mode de management hyperparticipatif qui développe la coresponsabilité des divers acteurs. « Le principe consiste à créer des cercles : celui des ASV, des vétérinaires, des associés, ainsi qu’un autre général qui inclut les associés, le représentant des auxiliaires et celui des praticiens salariés, décrit Éric Florant. Chaque cercle comprend un membre formé à l’animation de réunions d’équipe, au cours desquelles chacun s’exprime à tour de rôle, sans qu’on lui coupe la parole. Aucune décision n’est prise s’il y a une objection. » L’objectif n’est pas d’obtenir l’accord de tous, mais de lever les réticences et de favoriser l’adhésion collective. En marge de cette ouverture participative, l’accent est mis sur la délégation. En matière administrative, les auxiliaires s’occupent désormais des relations avec les fournisseurs et du suivi des dépenses. Sur le plan des soins, ils se chargent notamment de retirer les fils, de la réfection des pansements et de la sortie des animaux qui ont subi une petite chirurgie. Avec le recul, Éric Florant reconnaît l’existence de quelques réticences, car certains collaborateurs ont eu l’impression que les associés n’assumaient pas leur rôle de dirigeants. « Cette méthode permet de résoudre les conflits plus rapidement. Elle est porteuse de cohésion et cela se ressent au sein de l’équipe », conclut-il.

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