Des recettes pour faire face au ralentissement d’activité

Un chiffre d’affaires en berne, une clientèle devenue plus rare, des ventes de médicaments et d’aliments de plus en plus concurrencées… Face à un contexte économique dégradé, tous les experts de l’économie d’entreprise s’accordent à dire que les dirigeants “gagnants” ne cèdent pas à l’immobilisme ou à la lamentation. Une période d’activité affaiblie doit être mise à profit pour réfléchir, prendre le temps d’analyser les forces et les faiblesses de sa structure, fixer des objectifs adaptés et déployer de nouvelles méthodes, s’il le faut. Cependant, il n’est pas indispensable de mobiliser d’importants moyens financiers pour inverser la tendance et pour renouer avec la croissance. Il ne s’agit pas non plus de tout bouleverser à la hâte, mais d’aborder et de distiller les changements de façon progressive, tant sur sa politique tarifaire que sur ses stratégies d’organisation, de marketing et de gestion des ressources humaines. Reste que la recette miracle n’existe pas. Le succès tiendra dans l’application concomitante ou successive de quelques ingrédients majeurs.

OPTIMISER LE MARKETING

Soigner la présentation de son offre demeure l’une des clés de la réussite. Les courbes d’achats sont proportionnelles à celles du moral des clients. C’est pourquoi il est indispensable de (re)susciter l’envie, surtout dans un contexte économique morose. Des rayons bien achalandés avec des produits mis en valeur sont des déclencheurs d’actes d’achat. Des produits visibles et accessibles, à des prix raisonnables et en offre suffisante sont le gage de ventes à la hausse. Il convient de prendre le temps d’analyser les produits qui font les meilleures ventes (sur les deux ou trois dernières années). L’une des solutions consiste à se concentrer sur l’offre la plus rentable et à expliquer aux équi­pes le nouvel objectif commercial. Cela leur permettra d’argumenter auprès des clients, et de substituer tel aliment ou tel antiparasitaire à tel autre produit.

AJUSTER SA POLITIQUE DE PRIX

En temps de crise, le prix est plus que jamais l’élément décisif. Évidemment, être plus cher que la concurrence immédiate revient à se couper d’une partie de la clientèle potentielle. Il faut donc calculer ses tarifs au plus juste et être en mesure de défendre et d’argumenter ses prix. Avec un pouvoir d’achat en baisse, les consommateurs sont mobiles, parfois infidèles, et adoptent d’autres comportements. Ils vont essayer de trouver le meilleur rapport qualité-prix, avec l’idée que le fournisseur doit faire mieux avec moins. Ils hiérarchisent les dépenses selon leur situation financière. Les spécialistes des comportements d’achats notent que les clients achètent en plus petites quantités. Cela revient, par exemple, à privilégier les promotions à l’unité plutôt qu’en lot.

SE FORMER ET FORMER

En période de ralentissement d’activité, prendre du recul peut être nécessaire pour améliorer sa rentabilité. Analyser les points forts et faibles de chacun, définir des objectifs pour les prochaines années sont les ingrédients de base à la construction d’un plan de formation. Les salariés les mieux formés sont les plus performants. « Bien souvent, des collaborateurs partent en formation sans avoir d’objectifs clairs, or la moitié du bénéfice se fait en amont. Avant de suivre une session, il est primordial de s’interroger sur l’intérêt qu’ont l’entreprise et le salarié à se former », indique Jonathan Pottiez, directeur produit et in­novation chez Formaeva, spécialiste de l’évaluation des formations. C’est donc au prix de cette analyse que se fera le choix de former ou non les équipes. Car mieux vaut différer une formation de quelques mois pour choisir celle qui répondra précisément aux besoins que de faire un mauvais choix. « Bien analyser les besoins de l’entreprise et des salariés, c’est aussi avoir une idée claire de ce que l’on cherche. Cela revient donc à se donner les moyens de proposer un cahier des charges précis à un formateur ou de pouvoir analyser un contenu », ajoute Jonathan Pottiez.

REMOBILISER SES ÉQUIPES

En période trouble, il faut être à l’écoute de chacun et communiquer sur la situation de la clini­que, faire un état des lieux, expliquer la situation actuelle et les objectifs à venir. Cela évite les suppositions de chacun. Il ne faut pas hésiter à solliciter ses équipes, à les mobiliser, pour réfléchir à des actions à entreprendre pour rebondir. « Définir une stratégie, l’expliquer, afficher des règles clai­res, c’est le moins que l’on puisse faire pour fixer un cadre à ses équipes, estime Nicolas Dugay¹, directeur associé de CAA. Cela permet d’abord de clarifier les choses et ensuite de sortir du chacun pour soi. » Enfin, la remobilisation est essentielle pour gagner de nouveaux clients, pour les faire revenir à la clinique parce qu’ils auront été accueillis chaleureusement par des équipes souriantes et motivées. Mais c’est bien connu, la remobilisation est souvent liée à la rémunération. Est-il difficile en temps de crise d’augmenter les salaires ? Non, pas forcément. Le coup de pouce peut prendre la forme d’une part variable sur la feuille de paye. « C’est un outil de responsabilisation des employés qui sont impliqués dans la genèse de leur propre rémunération, même s’il faut être vigilant quant à la mise en œuvre », estime Delphine Paulet, fondatrice de Vet Consulting.

REVOIR LA VALEUR AJOUTÉE DE L’OFFRE

Face à la crise et à une concurrence accrue, il convient de peaufiner sa valeur ajoutée. Mettre en place de nouveaux services, tels que le conseil, organiser des actions de prévention, relancer les clients à la date anniversaire d’un vaccin, par exemple, sont autant d’initiatives susceptibles de créer des éléments différenciateurs, donc de séduire les clients.

De plus, la crise peut être per­çue comme un atout vis-à-vis des fournisseurs qui, eux aussi, sont prêts à faire des efforts pour conserver leurs clients. Du banquier en passant par l’assureur, et jusqu’aux fournisseurs de consommables de bureau ou d’énergie, il ne faut donc pas hésiter à renégocier ses contrats.

SE POSER POUR ANTICIPER

Sans partir dans tous les sens, quelques remises à plat peuvent être salutaires pour la structure, en temps de baisse de résultats. Pourquoi ne pas profiter d’une stagnation d’activité pour déceler les nouvelles attentes de la clientèle, en réalisant une enquête de satisfaction ? « Interroger ses clients sur la façon dont ils perçoivent vos prestations, et ce qu’ils attendent de vous, est un véritable investissement porteur de rentabilité. Car bien mise à profit, une enquête de satisfaction est un outil rentable », souligne Pierre Morgat², directeur général et fondateur de l’agence Customer Delight. En décryptant les résultats de l’enquête, il sera plus facile de procéder aux ajustements nécessaires, en termes d’organisation et d’offre, pour mieux coller à la demande.

ÉLABORER UN BUSINESS PLAN AVEC UN EXPERT

Avant de se lancer dans des changements, mieux vaut vérifier que la clinique en a les moyens et bien les budgéter à travers un business plan, éventuellement préparé et soumis à l’expert-comptable. « Il est même conseillé d’en faire un pour soi-même, avant de prendre une décision importante, car l’ensemble des conséquences financières de cette décision seront anticipées », suggère Thierry Habran, fondateur de Vetentreprise, spécialiste du conseil en management et développement des entreprises vétérinaires.

• 1 Auteur de Recadrer sans stress (éditions Maxima).

• 2 Auteur de Optimisez votre conquête clients (éditions Eyrolles).