Contrôle interne, ou comment optimiser la gestion de son activité - La Semaine Vétérinaire n° 1563 du 06/12/2013
La Semaine Vétérinaire n° 1563 du 06/12/2013

Entreprise

VOTRE COMPTABILITÉ

Auteur(s) : Jacques Nadel

Le contrôle interne et le contrôle de gestion permettent de surveiller et de suivre méthodiquement la gestion, l’organisation et l’activité d’une entreprise.

Le système de contrôle interne est défini comme l’ensemble des dispositifs et des procédures mis en œuvre par la direction d’une structure afin d’assurer, dans la mesure du possible, une gestion efficace et rigoureuse de ses activités. Quelle que soit la nature ou la taille de l’entreprise, les efforts engagés pour mettre en place un contrôle interne satisfaisant sont guidés par l’adhésion à des principes communs et par la mise en place de bonnes pratiques.

Dans l’entreprise, le contrôle interne est d’abord un moyen de maîtrise du fonctionnement de l’activité. Pour ce faire, un contrôle de gestion, réalisé la plupart du temps par le dirigeant lui-même, doit être cohérent. C’est un système de pilotage, au travers d’outils comptables, de ratios et de tableaux de bords appropriés. Ensuite, le contrôle interne est un moyen de vérification dans le courant des opérations et après la finalisation des procédures internes.

Le contrôle du chiffre d’affaires

L’analyse de l’évolution et de la composition du chiffre d’affaires (CA) en pourcentage et en valeur est le poste qui doit retenir l’attention du praticien. Seule l’évolution du CA par rapport au même mois de l’année précédente présente un intérêt.

Cette information indique au dirigeant la tendance de son marché, qu’il comparera à la tendance nationale. Face à une baisse d’activité, il convient de se poser les bonnes questions : la mauvaise évolution du chiffre d’affaires est-elle propre à ma clinique ou est-ce une tendance générale ? Comment évolue mon environnement économique ? Sur quels critères repose le dynamisme du confrère le plus proche ?

LE CONTRÔLE DES MARGES

Sur les ventes au détail, il convient de regarder la variation de la marge globalement, et par famille de produits. Si le taux réel est inférieur à celui dégagé en moyenne dans la profession, le dirigeant devra en étudier les raisons. L’analyse de l’évolution de la marge (en pourcentage et en valeur) par famille et par produit doit permettre de déceler l’émergence de certaines anomalies : un coefficient multiplicateur non adapté, un manque de rigueur dans la politique d’achat ou dans le management, le coulage de marchandises en stock, la démarque inconnue, etc. L’insuffisance du contrôle interne est citée par plus de la moitié des dirigeants comme un facteur ayant favorisé la fraude dans leur entreprise. Le détournement est soit interne (les salariés en général), soit externe (les clients), plus rarement les deux (en cas de connivence entre un client et un salarié).

LA SURVEILLANCE DE LA TRÉSORERIE

Les deux indicateurs clés de la gestion financière que doit suivre un dirigeant d’entreprise sont la rentabilité et la trésorerie. Une bonne rentabilité ne signifie pas nécessairement que l’entreprise dispose d’une trésorerie suffisante. Aussi faut-il analyser tous les mois les flux de trésorerie (contrôle de l’exhaustivité des encaissements et des décaissements, du solde). Les difficultés de trésorerie sont la principale cause de défaillance des entreprises. Elles proviennent des décalages entre les encaissements et les paiements inhérents le plus souvent à l’activité. Le meilleur moyen d’éviter ces éventuelles difficultés est de les anticiper par le contrôle mensuel, à travers un plan de trésorerie prévisionnelle. Pour le réaliser, il vaut mieux disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement. La trésorerie de l’entreprise varie en fonction de ses opérations courantes d’exploitation (ventes, achats), mais aussi de celles liées à l’investissement et au financement ?(prêt, augmentation de capital, etc.).

Le plan de trésorerie permet de calculer, mois par mois, le solde maximal du compte bancaire, de prévoir les éventuelles futures difficultés de trésorerie, de quantifier les besoins de liquidités et ainsi de mieux les anticiper.

En pratique, il convient d’étudier, sur une base mensuelle, la situation de la trésorerie (en début et en fin de mois), les encaissements et les décaissements du mois, en tenant compte des délais de règlement prévus. Une fois toutes les opérations prévisibles reportées, un solde est dégagé à chaque fin de mois et reporté au début du suivant. Quand le prévisionnel est établi, le responsable contrôle mensuellement sa réalisation pour l’ajuster. S’il y a des écarts entre ce qui est prévu et ce qui est réalisé, la correction est portée en début de période suivante. En cas de dérapage, ce contrôle permettra de prendre une décision en amont et de mettre en place des actions correctrices si la trésorerie apparaît chroniquement négative (consolidation des capitaux permanents, réduction des actifs immobilisés, etc.).

LE CONTRÔLE DES STOCKS, DES FACTURES ET DES REMISES

Hormis le suivi mensuel des ratios de gestion, il est recommandé d’effectuer des contrôles de certains postes clés. Par exemple, le suivi des créances clients, le rapprochement des bons de livraison avec les factures d’achats, le contrôle de la conformité des conditions commerciales octroyées, notamment des remises, les procédures d’inventaires (comptage et valorisation des stocks), la mise en place d’un inventaire de caisse mensuel formalisé (afin de déceler les éventuelles fraudes ou détournements), etc.

Le contrôle mensuel permet de prévenir des anomalies découvertes généralement au moment de l’élaboration des comptes (chiffrage du stock erroné, recettes ou factures d’achats non comptabilisées, ou comptabilisées deux fois, évaluation erronée des “créances clients” à la clôture des comptes, etc.).

Les stocks. Il faut suivre leur évolution (volume, quantités, risque de péremption) et contrôler périodiquement, principalement lors du réapprovisionnement, que les quantités en stock correspondent bien à celles qui figurent sur le relevé informatique.

Les bons de livraison. Il faut vérifier la concordance entre la somme des bons de livraison et la facture du grossiste. Ces contrôles réclament de la méthode et de l’attention. Ils sont réalisés à partir du premier niveau des factures reçues à la livraison. Ils seront doublés par une vérification dans un second temps des factures décadaires qui récapitulent l’ensemble de celles émises sur une période et de leur correspondance à l’intégralité de ce lot.

Les factures. Un contrôle mensuel permet de détecter l’absence d’émission (oubli du fournisseur) ou d’impression d’une facture transmise par Internet (oubli du vétérinaire), ou encore une erreur de traitement du personnel qui a confondu facture et bon de livraison (destruction du document). Pour prévenir le risque d’une facture impayée et la relance d’un fournisseur mécontent, il convient de s’assurer que les factures enregistrées en comptabilité (souvent à la date d’échéance) ont été réglées par la banque et que les ordres de virement ont été passés. Dans certains cas, demander à l’expert-comptable (s’il y en a un) la révision des comptes fournisseurs (en principe mensuelle ou trimestrielle) et le pointage précis de l’ensemble des factures reçues est nécessaire.

Il est recommandé, une fois la facture acquittée, d’y noter la date du jour et le montant réglé. Le règlement par virement, le prélèvement automatique ou la lettre de change relevé (LCR) sont à préférer au paiement par chèque. Cela évite les doubles paiements et facilite les recherches en cas de contestation.

Les remises. Le vétérinaire doit toujours travailler sur ses deux dernières factures récapitulatives mensuelles. Un tableau de suivi informatisé est de plus en plus indispensable. Outre les remises, il faut aussi contrôler, sur les factures, les éventuels frais appliqués, les avoirs, leur montant et en faire un récapitulatif mensuel.

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