Un conseil en management est-il utile pour votre clinique ?

Oui, pour avoir une vision plus large du métier

Annie-Claude Bouvier, vétérinaire associée et présidente de Symbiovet, à Cantenay-Épinard (Maine-et-Loire).

Pour moi, c’est une évidence. Nous n’avons pas tous les talents ! Le recours à un conseil, qui porte un œil extérieur sur la structure, permet d’aller chercher ailleurs ce que nous n’avons pas forcément en interne. Comme l’analyse de chiffres, de procédures, la gestion des contrats de travail, des salaires, la comptabilité, le recrutement ou la délégation de tâches. C’est ce qui m’a amenée à créer l’association Symbiovet et à adhérer à Ergone. Ces structures permettent de réfléchir en groupe à de nombreuses problématiques. En effet, le management ne se limite pas à la caisse et au personnel ! Il doit permettre d’avoir une vision plus large de son métier, et de la partager avec d’autres, issus ou non de la filière vétérinaire.

Passée de l’exercice libéral à un poste d’encadrement au sein de laboratoires, j’ai pu apprécier la pluralité des diplômes, les fonctions hiérarchiques, le travail en plate-forme, les qualités et les défauts de mon caractère et de mon cursus, etc. Un ensemble de données qui sert aujourd’hui pour la gestion de mon exercice en cabinet et dans l’association. Si l’on est réticent à déléguer les feuilles de paye, il faudra savoir gérer les erreurs et l’émotionnel… D’où l’intérêt d’une tierce personne ou d’une association, auprès de laquelle il est possible de mettre en commun les problèmes.

Les freins sont en général pluriels : il y a ceux qui pensent tout savoir, ceux qui redoutent des coûts élevés, ou les remises en cause. Nous préférons souvent l’autoflagellation à la délégation.

Nous avons recours au conseil en permanence

Didier Schmidt-Morand, praticien ophtalmologue au CHV Atlantia à Nantes (Loire-Atlantique).

Le CHV Atlantia est comme un grand orchestre. Et la mise en musique est particulièrement complexe dans un ensemble piloté par 8 associés, où sont employées 50 personnes, dont 24 vétérinaires, 25 ASV et 1 comptable. Depuis le début, nous avons eu recours à des conseils extérieurs pour la comptabilité, le commissariat aux comptes, le conseil juridique, la communication, les audits, la démarche qualité, etc. Nous organisons régulièrement des brainstormings avec de grands laboratoires… Cela crée une dynamique, jusque-là sous-exploitée lorsque nous étions perdus dans nos stratosphères.

Nous sommes entrés dans une démarche entrepreneuriale, comme une PME classique qui surveille ses paramètres, en parallèle de notre activité de soins. Les associés qui le souhaitent ont pris en charge une fonction. Les laboratoires et les achats pour l’un, les ressources humaines, les projets, la maintenance pour d’autres. Cela s’imposait. Même dans un simple cabinet, on peut difficilement être technicien et manager à la fois.

Alors, la question de l’arrivée d’un directeur de clinique se pose. Nous restons inquiets vis-à-vis d’un modèle productif qui, sous couvert de réaliser des économies, risque d’empiéter sur nos prérogatives scientifiques. Et sur l’ego de chacun. Ce genre de fonction, confiée à un cadre supérieur, est un poste financièrement lourd. Et pour le moment, nous n’avons pas la solution.

Oui, mais dans une logique stratégique et permanente

Louis-Marie Desmaizières, praticien équin à Grenade-sur-Garonne (Haute-Garonne).

Le consulting one shot ne sert à rien. Plus que de conseiller en management, c’est de manager dont nous avons besoin. Mais, pour un vétérinaire, tout ce qui peut être entrepris en dehors de notre formation première sera moins bien réalisé ou prendra davantage de temps. C’est toujours compliqué pour des cliniques de petite taille, mais il me semble préférable de mettre en place une expertise permanente.

C’est ce que nous avons fait en créant 1 sarl de gestion pour 5 Selarl. Elle est pilotée par 2 associés, emploie 2 secrétaires et 1 comptable. Nous avons mis en place un système de missions annualisées avec le concours de professionnels qui interviennent pour les achats, la fixation des prix de vente, le paiement des factures, l’expertise-comptable, la gestion des impayés, la communication, etc. Une solution souple qui permet de s’adapter à l’évolution de la taille des structures et d’aller au-delà du simple conseil.

En cas de besoin de recrutement, nous ferons appel à un consultant spécialisé. Plus que saupoudrer des missions de consulting, il s’agit surtout de mettre en œuvre une continuité. Une démarche stratégique et logique qui réponde au développement de la structure. Petit à petit, nous irons vers des missions à temps complet. Sans doute nous faudrait-il un directeur de clinique, mais notre taille est encore insuffisante pour intégrer ce profil.