Prendre une sage décision passe par une phase de sollicitation des avis de l’équipe

Jacques a dit… » est une petite phrase que vous aimeriez bien pouvoir exhumer de votre enfance pour faciliter votre lourde tâche de manager. Trop moderne, trop sombre, trop exiguë… Depuis que vous avez lancé l’idée de modifier la salle d’attente de la clinique, les avis pleuvent et les devis s’entassent sur votre bureau sans que vous donniez suite à aucun des projets. Pourtant, au risque de perdre votre clientèle, il va falloir prendre une décision, et c’est bien là que le bât blesse. En ces temps troublés où les régimes autoritaires tombent les uns après les autres, vous craignez la révolte. C’est sans doute qu’il est temps de réviser vos classiques. « Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair de personnes et trois, c’est déjà trop », affirmait Georges Clemenceau. Plus près de nous, Maurice Thévenet, professeur au Conservatoire national des arts et métiers et à l’Essec, constate que « les gens râlent quand une décision est prise, mais encore plus quand elle ne l’est pas ».

L’inévitable fait du prince n’empêche pas d’expliquer son choix

Que ceux qui craignent de passer pour des managers autoritaires parce qu’ils viendraient à décider seuls se rassurent. « La tendance veut faire participer tout le monde à tout. Pourtant, que ce soit dans la sphère professionnelle ou privée, il existe des décisions pour lesquelles l’accord des autres n’est pas nécessaire pour que ce soit efficace. L’important, c’est de pouvoir ajuster son comportement, explique Maurice Thévenet. Une décision prise seul est d’autant mieux acceptée qu’il y a des décisions qui ne le sont pas. »

« On ne peut pas éviter le fait du prince, ajoute Didier J. Durandy⁽¹⁾, fondateur du cabinet Grant Alexander. Mais si j’ai décidé de faire ce que je veux envers et contre tous, cela ne m’empêche pas d’expliquer ma décision, même s’il faut y passer du temps. » Le processus ne sera complet que si vous acceptez de discuter des résultats du choix. En cas d’échec, mieux vaut éviter le piège de la personnalisation. Ne vous mettez pas en cause ou ne mettez pas en cause vos collaborateurs. Constatez que cela ne marche pas et mobilisez-vous pour élaborer une nouvelle décision. En cas de succès, n’oubliez pas de communiquer. Célébrez cet événement, faites-en une victoire collective qui alimentera la cohésion de l’équipe. « Bien décider, ce n’est pas imposer, mais motiver », insiste Didier J. Durandy.

Des bienfaits de l’alternance, mais en toute transparence

Adoptez un régime d’alternance, soit, mais « il est important que les règles soient fixées, les limites doivent être exprimées », rappelle Maurice Thévenet. Vous devez dire clairement que tous les sujets ne seront pas forcément soumis à discussion, mais vous devez également circonscrire la participation. « Beaucoup de gens ont tendance à croire que s’ils participent, on va faire ce qu’ils veulent », alerte-t-il encore. Pour éviter toute déconvenue, Didier J. Durandy, préconise l’usage de phrases du type « votre avis m’intéresse, mais ne soyez pas vexé si je ne le suis pas ». Il invite aussi à dépersonnaliser la démarche, en veillant bien à solliciter des avis, non des conseils. L’avis, placé sur un terrain strictement technique, ne crée pas la même dépendance à la personne que le conseil et évite bien des soucis.

Armé de ces précautions, vous pourrez ainsi limiter les dommages collatéraux d’une décision mal vécue qui vont de la simple démobilisation (« on ne m’écoute pas donc je m’en moque et je ne fais pas d’efforts »), à la démission sans explication (« mon avis n’a pas d’importance, donc je m’en vais ») en passant par la lutte (« on ne m’écoute pas, on m’en veut, donc je me défends »).

L’association utile de l’équipe au processus de décision

Si certains sujets se prêtent à la prise de décision individuelle, d’autres en souffrent. Soyons clairs, en tant que manager, le choix ultime vous revient, mais il est judicieux, lorsque l’efficacité de la décision en dépend, d’associer votre équipe au processus de décision. Comme l’affirme Didier J. Durandy, « ce n’est pas parce que l’on tranche que l’on a tout décidé ». « Il est plus logique de faire respecter son autorité, sans contraintes, par des personnes qui ont participé à l’élaboration d’une décision au bon moment et dans le bon contexte, lorsque celles-ci ont pu être convaincues progressivement du bien-fondé de la décision à appliquer », explique-t-il encore. C’est dans la phase de préparation (voir encadré), avant le choix, que vous solliciterez l’avis de vos collaborateurs. La phase de décision, elle, vous revient. En aucun cas votre équipe ne doit interférer à ce stade. Charge à vous, ensuite, d’exprimer votre choix, de l’expliquer et de détailler ce qui va se passer. « Cela n’a rien à voir avec du management participatif, souligne Didier J.Durandy, c’est avant tout une marque de respect vis-à-vis des collaborateurs. » C’est la touche de considération qui, par son absence, peut vous faire basculer du statut de manager à celui de despote. Une fois de plus, rappelez-vous du « parce que » qui claquait à vos jeunes oreilles lorsque vous demandiez « pourquoi ? ».

• Source : Décider pour gagner, Didier J. Durandy, éditions Eyrolles.