Et si vous passiez à la direction assistée ?

Un constat immuable : une journée n’a que vingt-quatre heures. Pour gagner en fluidité et en efficacité face à l’afflux d’activité, rien de tel que la direction assistée. Mais la délégation n’est pas un acte spontané.

1 GAIN DE TEMPS MIS À PART, DÉLÉGUER SERT À QUOI ?

La délégation ne se réduit pas à la notion de “faire faire”. « Déléguer, c’est avant tout agir de manière à ce que l’ensemble de l’entité soit efficace », nuance Sylvie Lainé, consultante, coach et auteure⁽¹⁾. Mais il s’agit également de dégager du temps pour le manager, afin qu’il se consacre aux activités, aux réflexions et aux tâches qu’il est le seul à pouvoir réaliser. « Si vous passez votre temps à faire ce que les autres peuvent faire, vous ne pouvez pas vous concentrer sur ce qui est de votre domaine, prévient Sylvie Lainé. Il faut tout simplement prendre de la distance, en un mot, manager. »

L’acte de déléguer est également une valorisation qui passe par la confiance. C’est probablement l’un des aspects les plus compliqués de la délégation, surtout lorsqu’un collaborateur se met en tête d’utiliser son propre chemin. Dans ce cas, il convient de l’écouter, car il sera sans doute à même de justifier la pertinence de son choix.

Faire confiance n’est pas opposé au fait de pouvoir vérifier de temps à autre l’avancement des choses. « Vérifier n’est pas se méfier, note Sylvie Lainé. La condition de la confiance, c’est l’information. » Il ne faut pas hésiter à mettre en place des rendez-vous réguliers avec l’équipe afin de faire des points d’étape.

Enfin, la délégation est un moyen de faire “grandir” les collaborateurs, de révéler leur véritable niveau de compétences. Un exercice difficile dans une clinique, où peuvent être déléguées aux associés des activités issues d’un métier commun. « Dans ce cadre-là, ce ne sont pas des tâches qui sont déléguées, mais des objectifs, précise Sylvie Lainé. Il faut inverser l’ordre des facteurs et commencer par décrire le pourquoi de la tâche. C’est plus motivant et plus impliquant pour le collaborateur. »

2 LA DÉLÉGATION EST-ELLE VALABLE POUR L’ENSEMBLE DES COLLABORATEURS ?

« Il n’y a pas un bon style de management, prévient Filip Vandendriessche, psychologue, chargé de cours à l’université catholique de Louvain⁽²⁾. Avant de faire le choix d’une stratégie de management, il est essentiel de définir le niveau de maturité de ses collaborateurs. » Cela aidera le manager à moduler son attitude et le mode de délégation à adopter. Les niveaux de maturité ou d’autonomie se déterminent à partir de trois critères : ce que la personne sait faire (ses connaissances, ses compétences, etc.), ce qu’elle peut faire (sa marge de manœuvre et les moyens à sa disposition) et ce qu’elle veut faire (son envie, sa motivation). A chaque stade d’autonomie correspondent un mode de management et une dose de délégation adaptés.

Stade 1 : très faible autonomie. Le mode de management qui s’impose est directif. Une nouvelle auxiliaire sera ravie que vous exprimiez clairement ce que vous attendez d’elle, quitte à lui fournir une feuille de route précise. Attention cependant à ne pas sombrer dans l’autocratie, au risque de la démotiver.

Stade 2 : faible autonomie. Le management devient persuasif. Une marge d’initiative est laissée au collaborateur, en restant ferme sur les objectifs à atteindre. Après un an de présence, l’auxiliaire est heureuse de prendre en charge le rayon nutrition de la clinique. La première année, il est important, pour l’aider, de lui donner des points de repère et des objectifs précis, et de l’appuyer tout au long de sa démarche.

Stade 3 : autonomie modérée. Le mode participatif permet d’apporter sa contribution. Le manager accepte des décisions qu’il n’aurait pas prises lui-même si les objectifs prédéfinis sont atteints. L’auxiliaire a su faire ses preuves, elle a réussi à convaincre l’équipe de référencer une marque encore inconnue, par exemple.

Stade 4 : forte autonomie. Le mode de management devient vraiment délégatif. Le manager assure une mission de suivi et d’aide. Désormais, l’auxiliaire explique sa stratégie et discute avec l’équipe de l’intérêt et de la cohérence de ses orientations, selon le business plan.

3 QUELLES SONT LES TÂCHES À DÉLÉGUER ?

Si déléguer consiste à confier exclusivement les tâches pour lesquelles le manager est le moins qualifié, les fonctions qu’il n’aime pas, les activités de faible valeur ajoutée ou de routine, il y a fort à parier que les relations avec l’équipe se détérioreront rapidement.

Pour que l’alchimie de la délégation fonctionne, Sylvie Lainé conseille de confier une mission qui apportera une nouvelle expérience au collaborateur. Cela contribuera à son développement personnel et soutiendra sa motivation. Les nouvelles attributions peuvent installer de la variété dans un travail de routine. D’autre part, elles peuvent constituer des opportunités d’utiliser les talents et les compétences de chacun.

4 COMMENT FAIRE POUR ÉVITER DE PERDRE LE CONTRÔLE ?

Que ceux qui pensent encore que la délégation est le management du laisser-faire rangent leurs préjugés au placard. Pour éviter tout dérapage, il suffit de s’appuyer sur deux principes clés.

• Manager par les solutions : aussi étonnant que cela puisse paraître, en termes de management, la solution peut devenir le problème. Cette méthode sépare l’élaboration de l’exécution. Bien que confortable par certains aspects (le collaborateur ne se sent pas responsable en cas d’échec), ce type de management réduit fortement la marge de manœuvre et peut rapidement engendrer de la démotivation. Le management par l’objectif ou le résultat permet de confier l’exécution et son contrôle à une même personne. « Il stimule la créativité et l’engagement du collaborateur, explique Filip Vandendriessche, et lui permet d’utiliser au mieux ses compétences. » Toutefois, il ne s’agit en aucun cas de laisser faire l’équipe comme bon lui semble. Pour compenser la prise de risque engendrée par la liberté accordée, le manager dispose d’un filet de sécurité : ses critères.

• Faire le choix de la précision : les critères du manager définissent les conditions que doit respecter le collaborateur quant aux solutions qu’il a proposées. Ils réduisent sa marge de manœuvre, mais lui assurent, en revanche, l’acceptation de ses solutions. Les critères garantissent la tranquillité du manager et un espace de liberté au collaborateur. Cependant, ils doivent être “vérifiables”. Filip Vandendriessche met en garde contre deux pièges. Le premier concerne les adjectifs et les substantifs vagues, qui n’expriment que des évidences et créent des conflits. Le second consiste à utiliser un verbe isolé, qui indique la solution, puisqu’il définit ce qui doit être réalisé et comment le faire. Il est préférable de l’accompagner de la locution “de sorte que” ou “afin que”. Enfin, il faut limiter le nombre de critères. Trop nombreux, ils pourraient être assimilés à de la manipulation et entraîner la démotivation.

• (1) Maîtriser la gestion de son temps, Sylvie Lainé, éditions Démos.

• (2) Diriger sans imposer, Filip Vandendriessche, Eyrolles.

• Source : Bernard Diridollou, Manager son équipe au quotidien, Eyrolles, coll. éditions d’organisation.