L’art de manager sans stress, afin de libérer la motivation

D’abord un constat : en 2006, la France découvre les origines des risques psychosociaux, appellation qui désigne le suicide en entreprise ou à cause de l’entreprise. Selon l’Institut de veille sanitaire, plus de 21 % des maladies professionnelles sont liées à la souffrance psychique. De son côté, la Confédération française de l’encadrement-Confédération générale des cadres affirme dans son baromètre semestriel que 10 % des cadres ont eu des idées de suicide au cours des douze derniers mois, trois fois plus que dans l’ensemble de la population française. D’où cette question : que s’est-il passé ?

Les problèmes ne disparaissent pas pendant les heures de travail

Pascal Gallois, dans son ouvrage Manager (presque) sans stress, nous livre des clés intéressantes. Le grand changement concerne nos habitudes de vie, totalement chamboulées au cours de ces dernières années. Tout d’abord, par l’urbanisation : temps de transport accru, éclatement géographique de la famille, augmentation des divorces. Un salarié qui entre dans l’entreprise porte tous ses problèmes. Ils ne disparaissent pas comme par enchantement pendant ses heures de travail. Ensuite, par le gain de productivité, phénoménal, mais qui s’accompagne de nombreuses souffrances. La performance a balayé ce que les sociologues appellent le “temps social”, autrement dit celui du dialogue : moins de rencontres, d’échanges d’idées, de temps festifs, et moins de disponibilité des dirigeants pour écouter et communiquer avec leurs collaborateurs. Enfin, par un grand changement, dont nous mesurons à peine les conséquences : celui de l’entreprise, autrefois lieu de sécurité et d’échange (je travaille, je partage, je suis protégé), devenu simplement un lieu “sauvage”. Le salarié doit être rentable et vit dans la précarité. L’entreprise ne garantit plus les carrières et de moins en moins les salaires. Les conséquences de tels dégâts sont impressionnantes. Chaque année, dans l’Union européenne, plus de 20 milliards d’euros et de la moitié des jours de travail sont perdus à cause du stress (selon l’Organisation mondiale de la santé). Pour la France, la note oscille entre 830 millions et 1,6 milliard d’euros, selon la définition donnée au stress. Soit un point de produit intérieur brut !

Loin d’être épargnés, ceux qui exercent des responsabilités, les cadres en particulier, sont particulièrement exposés à cette pression destructrice. Moins de contrôle sur le travail, moins d’autonomie dans l’organisation des tâches, moins de participation aux décisions. Beaucoup de “moins” en somme. Pour l’ensemble des salariés, les contraintes sont plus fortes, sans le moindre degré de liberté pour faire face à ces changements.

Le bien-être des collaborateurs améliore la productivité

C’est le rapport entre l’effort fourni pour arriver à l’objectif et la “récompense” qui crée une réaction émotionnelle négative. Si un individu a le sentiment que son effort est payé en retour, pas seulement financièrement, mais aussi et surtout socialement, voire symboliquement, le stress sera acceptable. Modéré, il n’a pas de conséquences mesurables sur la santé. En revanche, le stress chronique à des répercussions connues. Physiques, avec les maux de tête et de dos. Psychiques, avec les dépressions et l’épuisement qui nuisent à la productivité, car le mal-être d’un seul se propage à l’entreprise et à la famille. Les dégâts s’en trouvent accentués.

La première leçon à tirer de ce constat est simple : il ne faut pas négliger la santé au travail. Le bien-être de ses collaborateurs améliore la productivité. Le dialogue et la coopération sont les deux maîtres mots d’un bon climat dans l’entreprise. Il est important d’éviter que le stress soit instrumentalisé par les positions des uns et des autres. Il ne doit pas être “monnayable”, autrement dit instrumentalisé par la direction ou par les syndicats. En outre, il est possible de prévenir ces risques psychosociaux.

Etablir un diagnostic se révèle d’une grande utilité, à condition que tous les acteurs de l’entreprise y participent, et non le seul management. Il convient de tenir compte des facteurs extérieurs à l’entreprise (par exemple, le temps de transport peut-il être aménagé ?), intérieurs (formation adéquate pour assumer de nouvelles tâches, autonomie) et individuels (les entretiens doivent être placés sous le sceau de la confidentialité, car ils renseignent sur le sentiment de reconnaissance ou d’appartenance à l’entreprise, les conflits entre collèges, les qualités des managers). Sans ce diagnostic, impossible de mettre en place de bons outils qui feront l’objet d’un prochain article.