Le management de l’équipe : un véritable enjeu pour le praticien entrepreneur - La Semaine Vétérinaire n° 1403 du 30/04/2010
La Semaine Vétérinaire n° 1403 du 30/04/2010

Les hommes

Auteur(s) : Arnaud Duet

Fonctions : président d’Ergone, praticien dans l’Ain

La rencontre entre le vétérinaire et le management pourrait sembler improbable. Mais aujourd’hui, l’évolution de son entreprise fait de cette discipline une nécessité.

Management : ce mot anglo-saxon recouvre « l’ensemble des méthodes d’organisation efficace et de gestion rationnelle employées dans la direction d’une entreprise ». Cet ensemble pourrait se présenter comme la définition et le partage des responsabilités, les procédures écrites, les projets élaborés, les objectifs fixés, les contrôles de performance, les analyses de données. Autant d’outils qui permettent au manager de piloter et de diriger son entreprise.

Au sein du microcosme professionnel vétérinaire, aux structures disparates (canines, mixtes, équines, industrielles), combien se sont dotées de “managers vétérinaires” ? Combien de temps ces derniers consacrent-ils à cette fonction ?

Historiquement, traditionnellement et culturellement, il existe une antinomie entre le vétérinaire, scientifique fier de son savoir, de sa technique, et la réalité de son quotidien. Aujourd’hui confronté à une clientèle exigeante, des fournisseurs omniprésents, des banquiers frileux, une équipe disparate et des concurrents redoutables, le praticien constate qu’il ne suffit plus d’être un scientifique. Il convient d’accepter avec humilité, réalisme et enthousiasme que les cliniques sont aussi et avant tout des entreprises et que le management devient une évidence et une nécessité…

Histoire d’un cabinet mixte de campagne, des années 80 à nos jours

Aujourd’hui, deux tiers des structures vétérinaires comprennent un ou deux praticiens, essentiellement en activité canine, et seulement un quart, le plus souvent en activité mixte, sont de taille plus conséquente, au-delà de trois confrères. Un examen attentif de l’évolution des structures mixtes au cours des trente dernières années montre l’émergence et la nécessité du management. Pour l’illustrer, voici l’histoire d’un cabinet mixte, situé dans une bourgade de deux mille habitants, en zone de polycultures et de polyélevage en plaine.

Dans les années 80, l’activité quotidienne est consacrée en priorité aux visites rurales pour des interventions thérapeutiques individuelles et l’obstétrique, et dans une moindre mesure à la canine, principalement sur rendez-vous en fin d’après-midi. Les quatre praticiens sont avant tout ruraux. Deux interviennent en canine, activité secondaire certes, mais en plein essor. L’organisation est simple et fondée sur l’initiative personnelle et le bon sens au quotidien, par exemple réussir à terminer les visites avant 20 h. Elle est rigoureuse sur les incontournables : gardes, congés prévus à l’avance et rémunération. Les trois assistantes sont “bonnes à tout faire”, au sens littéral : gestion des appels, accueil des clients, délivrance des produits, facturation et comptabilité non informatisées, gestion des stocks et auxiliaire en canine, en coup de vent, entre deux clients ruraux. Le cabinet dégage des profits et l’ambiance générale reste agréable malgré de longues journées.

Progressivement, en quinze à vingt ans, la structure se développe, sous l’impulsion des deux leaders successifs du groupe et par l’engagement individuel de chaque associé. Les motivations personnelles jouent un rôle important dans cet essor : attrait pour la canine, le business, la reproduction. Elles sont relayées par l’intuition adaptative du groupe face aux demandes des clients ou à la modification inéluctable de l’environnement. C’est le début de la concurrence sur les prix des médicaments en rurale, qui entraîne la mise en place d’une politique commerciale en lien avec des protocoles de prévention, et les prémices de la communication avec les éleveurs. C’est également la prise en compte de la demande progressive des familles, des rurbains, voire des ruraux pour la médicalisation de leur chien ou de leur chat, stimulant la mise en place d’un plateau technique en canine : appareil de radiologie, développeuse, échographe, chenil d’hospitalisation, etc. Le chiffre d’affaires de la structure progresse régulièrement. Nous sommes dans l’ère du développement par intuition et par suivisme.

Dans les années 2000, l’un des associés est désigné comme manager de l’entreprise. L’association cherche à mettre en place une nouvelle organisation, un fonctionnement proche de celui d’une PME. L’associé manager s’est formé en stratégie d’entreprise, en ressources humaines, en marketing et en communication, en gestion de projets. C’est lui qui proposera la stratégie d’entreprise au sein du groupe, impulsera, coordonnera le travail et les projets des équipes. Les neuf autres vétérinaires, associés et salariés, se sont spécialisés (canine, chirurgie, suivi de troupeau, qualité du lait). A l’instar des praticiens, les dix assistantes se sont spécialisées (accueil, informatique, gestion et ASV en canine). Des commissions techniques voient le jour, constituées de plusieurs vétérinaires. Elles sont pilotées par des chefs de projets désignés au sein de l’association.

Deux constats s’imposent à la lumière de l’histoire de ce cabinet de campagne, semblable à bien d’autres.

Tout d’abord, face à l’évolution de l’environnement professionnel, concurrentiel et sociétal, les praticiens doivent s’adapter. Les challenges à relever sont :

– une compétence renforcée et reconnue débouchant vers la spécialité ;

– une offre de services et de produits multiple et efficace ;

– une coordination du travail et une définition claire des missions de chacun au sein de la structure ;

– une vision de son évolution, des choix et des investissements à réaliser.

En second lieu, la désignation d’un manager au sein du groupe est nécessaire à son avancée. Cet associé prendra en charge les trois rôles du manager :

– pilote : il fixe les objectifs, agit et contrôle les résultats ;

– leader : il a une vision, donne du sens, promeut et accompagne le changement ;

– coach : il développe et coordonne les compétences de ses équipes.

La désignation d’un manager, l’élaboration de projets, la répartition des tâches et des missions, l’organisation, la gestion et le contrôle des performances font entrer de plain-pied la structure vétérinaire dans le monde de l’entreprise et du management.

Le manager au sein d’une entreprise vétérinaire

Dans une entreprise vétérinaire, comme dans n’importe quelle autre, le poste de manager est primordial. Pourtant, elles sont peu nombreuses à en être dotées. Les freins sont mentaux et culturels : le vétérinaire est un libéral, individualiste. Mais lorsqu’il s’associe, un fonctionnement égalitariste s’instaure parfois dans le groupe, pour éviter qu’un leader ne s’installe ! Fréquemment, l’un des associés prend la place de leader. Les qualités naturelles et les compétences acquises le désigneront comme l’homme de la situation. C’est au sein de structures de plus de trois vétérinaires qu’il trouve sa place, s’appropriant souvent les achats, la comptabilité. Généralement, ce rôle de leadership n’est ni acté, ni formalisé, ni validé par le groupe. Il est pourtant indispensable que toute entreprise vétérinaire qui se développe se dote d’un manager, issu de ses rangs, reconnu, désigné et accepté.

Pourtant, qu’en est-il de sa formation au management ?

De la même manière qu’au sein d’une association les vétérinaires se spécialisent, en chirurgie orthopédique, en cardiologie, en suivi de troupeau ou en alimentation, un vétérinaire du groupe doit se spécialiser en management. Dans l’idéal, il est attiré par cette discipline (l’envie est certainement le premier moteur d’évolution) et il est nécessairement doté de qualités indispensables : vision, charisme, sens des responsabilités, envie d’entreprendre, etc. Les formations complémentaires nécessaires (gestion et stratégie d’entreprise, ressources humaines, communication, management de projets) renforceront progressivement les compétences du manager.

Initialement, le vétérinaire manager-leader prend en charge l’ensemble du management et de la gestion de l’entreprise. Un passage obligé, mais qui trouve vite ses limites. En effet, il n’a pas toutes les compétences requises, le temps lui manque et les associés sont souvent peu impliqués.

Progressivement, il apprend à déléguer, à se concentrer sur les missions clés de stratégie, d’initiation de projets, de coaching et de coordination des équipes.

Il n’est pas nécessaire d’exercer le rôle de manager au sommet d’une pyramide hiérarchique, peu en phase avec les organigrammes actuels des structures vétérinaires.

La validation actée du vétérinaire manager par ses pairs, sa compétence et les résultats de l’entreprise confortant sa légitimité doivent lui permettre d’exercer son rôle d’initiateur, de décideur et d’arbitre, de coordinateur et de fédérateur, sans jalousie ni ressentiments.

Un subtil équilibre à trouver, qui repose sur la compétence, l’initiative, ainsi que sur le respect des hommes.

Et pourquoi pas un manager qui ne soit pas vétérinaire ?

Certaines entreprises vétérinaires, peu nombreuses car la taille et le chiffre d’affaires doivent d’être suffisants, ont franchi le pas et embauché un directeur administratif et financier et/ou un directeur des ressources humaines. Autant la délégation d’un certain nombre d’activités managériales de type technique (suivis financiers, ressources humaines, organisation, procédures), paraît possible et même pertinente auprès d’un cadre formé et compétent, autant il semble essentiel que les associés, via leur manager associé, ne se coupent pas de leurs prérogatives à enjeux forts, à savoir la stratégie et les projets d’entreprise.

L’une des facettes les plus passionnantes de l’exercice en structure libérale est précisément d’être maître de son destin et de ses choix : il ne faut pas bouder ce privilège !

Manager l’équipe… ou plutôt les équipes vétérinaires

L’équipe d’une entreprise vétérinaire se décompose en trois parties :

– les vétérinaires associés ;

– les vétérinaires salariés ;

– les salariés non vétérinaires.

Loin des méthodes de management dur, il semble qu’un individu, reconnu et épanoui, sera d’autant plus impliqué et efficace au sein de l’entreprise. La première mission du manager est ainsi de faire en sorte que chaque individu (vétérinaire associé ou salarié, salarié non vétérinaire) soit à sa juste place, impliqué personnellement et professionnellement dans l’entreprise. L’épanouissement, l’autonomie et la responsabilité de chacun sont des sources d’accomplissement individuel et de performance pour l’entreprise.

Management des vétérinaires associés

Outre ses missions de stratège initiateur de projet et de pilote de la performance, le rôle du manager – vis-à-vis de ses associés – est de fédérer et d’impliquer chacun dans les projets d’entreprise, tout en favorisant l’épanouissement personnel. Il existe pour cela des méthodes et des outils.

• La réunion hebdomadaire d’associés : elle nécessite un ordre du jour établi à l’avance par le manager et adressé par mail à tous les associés, un compte rendu de séance écrit en temps réel par le secrétaire de séance. Elle doit avoir lieu à la clinique ou sur l’un des sites, en salle de réunion s’il y en a une. Souvent trop court, ce rendez-vous hebdomadaire permet d’échanger, de mettre au point, d’informer, de décider ensemble, mais aussi de tuer dans l’œuf, si nécessaire, toute amorce de conflit. Les décisions essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise sont prises lors de ces réunions hebdomadaires à l’unanimité.

• Le “tour de table” annuel : une fois par an, il convient d’organiser une réunion précédée de la distribution d’un questionnaire individuel, au cours de laquelle un tour de table est effectué. Chaque associé analyse la situation de l’entreprise au jour J, se positionne par rapport aux projets en cours et futurs, exprime ses souhaits et aspirations dans le cadre de ces projets. Ce moment est capital dans la relation entre associés, pour que chacun puisse se reconnaître au sein du groupe et s’approprier une part du projet d’entreprise.

• Le projet d’entreprise : la refonte de la communication de l’entreprise ou la restructuration de l’activité canine (avec un audit de situation des services existants, la mise en place d’une politique de communication client et la création d’un calendrier, l’harmonisation des procédures et des offres de services entre praticiens, l’instauration d’une consultation spécialisée, etc.) sont deux exemples de sous-projet. Le manager endosse le rôle de “sponsor” de projets. Il initie, fixe les objectifs et justifie le projet au sein du projet d’entreprise. Il en confie la gestion à un associé chargé de constituer une équipe et de le mener à son terme.

• Les commissions techniques : le but est de regrouper quelques vétérinaires, associés et/ou salariés, pour animer et faire vivre les branches métier au sein de l’entreprise. Par exemple : commission “bovine générale”, commission “bovine BSE” (bilan sanitaire d’élevage), commission “bovine suivis de troupeaux”, commission “achats”, commission “canine”, commission “marketing communication”, etc. Les membres des commissions, mêmes motivés, ont parfois du mal à se réunir, en raison des plannings quotidiens chargés.

Management des salariés

Il est plus simple de manager des salariés que des associés, puisqu’il existe une relation hiérarchique. Chaque salarié véhicule ses qualités et ses défauts, ses capacités et ses limites. Le rôle du manager est de savoir le placer au bon poste dans l’entreprise. Alors peuvent se révéler ses qualités et ses compétences pour son épanouissement personnel et pour l’intérêt de l’entreprise. Une nouvelle fois, plusieurs méthodes et outils sont disponibles.

• La définition de poste : une fiche “définition de poste” est à rédiger pour tous les emplois salariés de la clinique. Elle comprend quatre parties : la liste des tâches et des missions du poste ; les diplômes et les expériences requis ; les qualités nécessaires de savoir-faire ; les qualités nécessaires de savoir-être.

• L’entretien d’embauche : savoir lire un CV, mener l’entretien d’embauche, écouter et peu parler ou encore poser les bonnes questions nécessite quelques connaissances en technique de ressources humaines.

• L’entretien annuel ou évaluation annuelle de performance (EAP) : il s’agit d’un entretien individuel réalisé avec chaque salarié, en fin ou début d’année. Prévu à l’avance, il dure environ une heure. Le but est d’échanger avec le salarié sur son poste, ses missions et sa place dans l’entreprise, ses aspirations et ses difficultés. C’est aussi l’occasion d’aborder les projets de l’entreprise, de fixer des objectifs de performance pour l’année à venir (favoriser au départ le qualitatif sur le quantitatif). C’est un moment privilégié de relations humaines au sein de l’entreprise.

• Règlement de conflits : dès qu’un salarié commet un manquement dans sa mission ou un écart aux règles ou aux usages en vigueur dans l’entreprise, le rôle du manager est de provoquer sans délai un entretien. Il faut prendre date de l’incident, écouter le salarié puis préciser la position de l’entreprise et recadrer le salarié. Cela n’est pas toujours facile à réaliser, car les associés ne se bousculent pas pour prêter main-forte au manager dans ce type d’entretien. Néanmoins, ne pas laisser passer un incident, un manquement ou un conflit accroît la respectabilité, l’autorité et la justice de l’entreprise.

A ces outils communs s’ajoutent des méthodes spécifiques à chaque catégorie de salariés : vétérinaires ou non.

Salariés vétérinaires

• Implication dans la vie et les projets de l’entreprise : il paraît indispensable d’intégrer progressivement les salariés à la vie de l’entreprise et des associés, par exemple en les faisant participer régulièrement aux réunions hebdomadaires d’associés. Il est également important de les impliquer dans les travaux et les commissions techniques de l’entreprise et de les faire accéder aux formations professionnelles. Il s’agit en effet d’intervenants privilégiés en clientèle.

• Rémunération : un bon niveau de rémunération s’impose en retour d’une motivation et d’une implication réelles des vétérinaires salariés dans l’entreprise. C’est la notion du gagnant-gagnant, un concept qui semble bien perçu par la jeune génération des vétérinaires.

• Plan de carrière : si le statut de vétérinaire salarié peut s’inscrire sur une longue durée dans l’entreprise, il paraît indispensable de proposer au confrère un véritable plan de carrière (hors convention collective), avec une évolution planifiée de ses domaines de compétences et de responsabilités, ainsi qu’une rémunération en conséquence.

Si, au contraire, le salariat représente un tremplin pour l’association, toujours recherchée par de nombreux jeunes vétérinaires, il convient de l’envisager après un délai raisonnable. Des réflexions sont en cours pour proposer un nouveau modèle d’intégration (intégration progressive en termes d’apports et de prise de responsabilité).

Salariés non vétérinaires

• Réunion de site : elle consiste à organiser tous les deux à trois mois une rencontre-déjeuner avec tous les vétérinaires et les salariés du site pour aborder les problèmes de fonctionnement, de coordination ou de procédures. Cette rencontre a lieu à la clinique ou sur chaque site alternativement en cas d’entreprises multisite. Une telle réunion est utile pour fédérer l’ensemble des vétérinaires et assistantes et faire vivre l’esprit d’entreprise. Lorsqu’elle rassemble plus de dix personnes, l’ordre du jour doit toutefois être précis et concis, dans un timing serré !

• Formations : exiger des salariés qu’ils participent à deux ou trois formations par an, dont une externalisée, et organiser chaque année une à trois formations internes. Ces dernières permettent aux assistantes d’être un relais efficace de l’entreprise auprès des clients. Les formations externes ouvrent à des techniques, des expériences extérieures toujours appréciées.

→ Manager une équipe, c’est d’abord utiliser des méthodes et des techniques adaptées, définir des missions et des responsabilités, organiser et coordonner des actions, fixer des objectifs et exercer des contrôles.

→ Manager une équipe, c’est aussi impulser, motiver, écouter, encourager, arbitrer, recadrer.

→ Manager une équipe, c’est surtout exercer son sens de la relation humaine et des valeurs au sein de l’entreprise.

→ Manager une équipe, c’est en somme une mission à la fois exigeante et enrichissante. C’est faire converger l’épanouissement personnel des hommes et l’efficacité de l’entreprise.

Motiver son salarié en dix points

• Proposer des rémunérations de bon niveau en retour de compétences et d’expériences reconnues.

• Ne pas tolérer d’heures complémentaires sans rémunération correspondante.

• Complimenter régulièrement le salarié pour la qualité, l’efficacité et la ponctualité de son travail.

• Placer le salarié en autonomie et en confiance (les contrôles doivent être faits sans pression ni ostentation).

• Informer le salarié des projets d’entreprise (l’entretien annuel est le moment privilégié pour cela).

• Impliquer le salarié, selon son expertise, dans certains projets d’entreprise.

• Récompenser l’implication personnelle, la conscience professionnelle par une prime de bilan (indexée sur le résultat de l’entreprise).

• Récompenser l’atteinte des objectifs fixés lors de l’évaluation annuelle de performance par une seconde prime (la prime d’objectifs).

• Déterminer, par un intéressement, une participation active à un challenge (par exemple, une nouvelle offre client).

• Informer et impliquer le salarié par le suivi des actions ou des projets en cours auxquels il participe.

A. D.
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