Bien embaucher permet ensuite de mieux travailler ensemble

Comment recruter les meilleurs, puis les garder, développer leurs compétences, et se séparer des pires ? Voilà en résumé ce que doit parvenir à faire un vétérinaire en matière de ressources humaines, thème abordé par le Groupe d'étude et de recherche en management (Germ) devant une trentaine de confrères et de consœurs, à l'occasion d'une journée de formation organisée en juin dernier.

« Le recrutement n'est pas une science exacte », a rappelé notre confrère Jean-Michel Mainguené. Heureusement, certaines techniques peuvent aider. Mais surtout, certains pièges sont à éviter. Non seulement recruter a des conséquences financières (temps consacré aux entretiens, formation, voire séparation, etc.), mais un faible turn-over au sein de l'équipe est également un élément apprécié par la clientèle. Le but n'est donc pas de choisir la moins mauvaise des candidatures présentées, mais de trouver le bon candidat. Pour y parvenir, il faut d'abord savoir qui on est, avant de savoir qui on cherche. Un recrutement peut ainsi constituer un moment favorable pour revoir le fonctionnement interne de la clinique.

Lors de l'entretien, explorer les “trous” dans les CV des candidats

En premier lieu, le vétérinaire “chasseur de têtes” doit créer une fiche de poste qui résume les caractéristiques de l'emploi, en listant les tâches qui seront confiées au futur collaborateur. Les conditions de travail doivent être mises au clair dès la rédaction de l'annonce.

Les candidatures reçues font ensuite l'objet d'un entretien d'embauche. Celui-ci est préparé à partir du curriculum vitae de chacun. Il faut explorer les “trous”, relever le style et l'orthographe de la lettre de motivation. Au cours de l'entretien, il peut être intéressant de faire écrire un courrier manuscrit et de poser des questions sur des sujets généraux, annexes (passions, mode de transport utilisé pour se rendre du domicile à la clinique, etc.), en s'interdisant toute interrogation d'ordre médical ou relative à la sexualité, à la religion et à la politique.

L'entretien doit avoir lieu dans un endroit calme.? Il est en outre important de présenter la structure au futur recruté et de détailler les conditions de travail (horaires, rémunération, primes, avantages éventuels, etc.). « Le candidat a autant besoin d'être séduit que le recruteur  », précise Jean-Michel Mainguené. Il faudra le tenir au courant de la suite des événements et du délai de la réponse apportée, quelle qu'elle soit.

Un bilan est nécessaire au cours de la période d'essai

Le recrutement est finalisé par l'intégration dans l'équipe et, surtout, par la signature d'un contrat de travail. Plus ce dernier sera préparé et bien rédigé, moins il y aura de litige. Pour cela, le Syndicat national des vétérinaires d'exercice libéral (SNVEL) propose des modèles qui permettent de n'oublier aucune des mentions obligatoires (voir encadré). L'envoi au Conseil de l'Ordre ne sert qu'à vérifier l'aptitude à exercer et la conformité du contrat en termes déontologiques.

Une société de fait (SDF) ou une société civile de moyens (SCM) ne peuvent pas embaucher, car une personne physique est requise pour cela.

Il revient à l'employeur de s'assurer de la capacité à exercer du futur salarié (diplôme, mandat sanitaire, etc.), du non-dépassement de la durée du temps de travail (quarante-huit heures par semaine) en cas d'employeurs multiples et de l'absence de concurrence. Il faut en outre effectuer la déclaration à l'Urssaf, l'inscription au registre de l'entreprise, la déclaration à l'assurance en responsabilité civile professionnelle (RCP) et organiser la visite médicale d'embauche. Pour cette dernière, qui aura lieu avant la fin de la période d'essai, il est préférable de fournir la définition du poste du salarié (manutention, station debout, etc.) au médecin du travail. En cas d'emploi cumulé chez un confrère, l'attestation de la visite déjà réalisée peut être demandée si le salarié occupe un poste similaire dans les deux structures.

Une fois les démarches préliminaires effectuées, employeur et employé disposent, pour se “tester”, d'une période d'essai d'un mois pour les non-cadres et de trois mois pour les cadres en contrat à durée indéterminée (CDI). Pour les contrats à durée déterminée (CDD) de moins de six mois, elle s'élève à un jour par semaine, avec un maximum de deux semaines. Elle est d'un mois pour un CDD de plus de six mois. Dans tous les cas, un bilan s'impose pendant la période d'essai, surtout en cas de difficultés ou de tensions. Alors, bonne pêche...