Un salarié motivé contribue à fidéliser le client

Le vétérinaire n’est pas le seul au contact des clients. Les auxiliaires, ses confrères salariés jouent aussi un rôle important sur la qualité de service perçue par la clientèle. Le lien créé est personnel et n’aime pas les “nouvelles têtes”.

Pour rendre son personnel “fidèle”, la clef de la réussite consiste à créer un environnement de travail agréable et émulateur, de façon à ce que les salariés « prennent plaisir à venir travailler », comme le souligne notre confrère Luc Hazotte ⁽¹⁾. Mais suffit-il d’être satisfait pour être motivé ? La satisfaction des employés est liée à leurs conditions de travail, qui doivent être bonnes, aux contreparties qu’ils retirent de leurs actions, à leur intérêt et à leur degré d’autonomie.

Deux théories pour comprendre les interactions entre motivation et satisfaction

Selon la théorie d’Abraham Maslow, « l’homme agit pour satisfaire ses besoins ». Pour motiver l’individu, il s’agit donc d’identifier ses attentes spécifiques et de les satisfaire en contrepartie de l’action désirée. La motivation est dans ce cas liée au contenu du travail.

Cinq niveaux sont définis, formant une pyramide :

- le niveau 1, à la base, correspond aux besoins de se nourrir et de se loger, qui sont alors couverts par le salaire ;

- le niveau 2 représente l’assurance de savoir que, demain, ces besoins physiologiques continueront d’être satisfaits (sécurité) ;

- le niveau 3 se réfère au besoin d’appartenance à un groupe social (relations amicales, de travail, etc.) ;

- le niveau 4 recouvre le besoin d’estime de soi, c’est-à-dire l’image positive que nous avons de nous-mêmes ;

- le niveau 5 correspond au désir de réaliser quelque chose dans la vie (auto-réalisation).

Cependant, ce système peut être mis en défaut, notamment si l’on prend l’exemple des militaires qui ne satisfont pas les niveaux 1 et 2, mais jouent leur vie au nom des niveaux 3, 4 et 5.

Dans une autre théorie, celle du processus et de l’interaction, « la motivation provient de la possibilité d’exercer des choix ». Pour entamer ce processus, la personne doit répondre positivement à trois questions :

- expectation : suis-je capable par mon action d’atteindre mon objectif ?

- instrumentation : mon objectif me sert-il à quelque chose ?

- valence : ce à quoi il sert a-t-il de la valeur pour moi ?

L’implication est une autre source de motivation, tout comme la rémunération

L’implication est une caractéristique intrinsèque de l’individu et est capitale à déceler lors de l’étape critique du recrutement. Les salariés impliqués dans leur travail sont plus performants que les autres. Ainsi, aspirations intrinsèques et performance sont liées.

Mais attention, les attentes de salariés impliqués qui ne seraient pas comblées conduisent à de grandes insatisfactions. Quatre catégories majeures d’individus peuvent être définies en croisant les paramètres de motivation et les contreparties extérieures perçues (satisfaction) :

- les motivés enthousiastes ;

- les motivés potentiellement mobiles ;

- les attachés peu dynamiques ;

- les démotivés.

Ainsi, un salarié impliqué, mais non satisfait, sera mobile. En revanche, le salarié peu motivé, mais dont les attentes sont comblées, restera fidèle à son employeur…

La rémunération est aussi un outil de motivation, mais à utiliser avec beaucoup de précautions, car les salariés peuvent entrer en compétition, se jalouser selon les résultats obtenus, considérer que certains touchent un salaire trop élevé en regard des tâches qu’ils effectuent, etc.

Des primes peuvent néanmoins être accordées, par exemple aux auxiliaires pour développer la vente au comptoir. Elles sont alors soit indexées sur les ventes réalisées, soit fixes, avec pour objectif de développer les performances de chacun dans son travail. Le recours aux primes individuelles implique de pouvoir attribuer avec précision telle performance à tel salarié, ce qui n’est pas toujours facile.

L’intéressement, notamment via le plan épargne entreprise (PEE), peut constituer une autre forme de rémunération, de même que les chèques-cadeaux.

• (1) L. Hazotte : « Fidéliser le personnel pour fidéliser le client… ou comment garder son personnel épanoui et motivé », congrès de Belle-Ile, juin 2005.