Quelles améliorations courantes sont à apporter aux cliniques ?

Définir le fonctionnement du groupe des associés

Philippe Baralon, cabinet conseil Phylum.

Le problème n’est pas seulement d’avoir ou non un “practice manager” dans sa structure, une fonction de directeur administratif et financier courante dans les pays anglo-saxons, mais de déterminer les missions des associés. En France, 25 % des vétérinaires praticiens sont salariés ou collaborateurs et 75 % associés. Dans une clinique, le bon fonctionnement de la communauté des associés représente le bien le plus précieux. Or, force est de reconnaître que cela ne marche pas toujours bien, surtout quand la structure grossit. Ce groupe humain doit non seulement être capable de travailler ensemble, mais aussi de partager un même projet et surtout de prendre des décisions. La réussite de cette organisation devient plus simple si cette communauté conserve une taille limitée. Par exemple, si demain une structure emploie 20 vétérinaires, elle aura plutôt intérêt à fonctionner avec un tiers d’associés et deux tiers de salariés ou collaborateurs plutôt que l’inverse. Cela implique de proposer des perspectives d’évolution de carrière aux “non-associés”, qui seront plus progressives dans des entreprises plus complexes. Le schéma classique de carrière à deux grades – quelques années grouillot avant de passer grand chef pour le reste de sa vie professionnelle – a probablement vécu.

La communication est essentielle

Hélène Villarroya, consultante Adévet, vice-présidente du Germ (Afvac).

Depuis trois ans, je suis intervenue auprès de plus de 80 cliniques vétérinaires. Si les problématiques diffèrent d’une structure à l’autre, le point commun est l’humain. Or, de par sa formation, le vétérinaire est individualiste. Dans un secteur devenu plus concurrentiel, un ensemble de circonstances amène les vétérinaires à se poser des questions. Certains s’étonnent que leur projet n’avance pas, que leur travail n’est pas reconnu. Ceux qui prennent les choses en main souffrent de l’absence de reconnaissance et du manque d’adhésion. À partir de trois personnes dans une clinique, il faut savoir dresser un bilan en interne, partager ses envies, expliquer la démarche, établir un consensus des besoins pour impliquer ses associés et ses salariés et créer une dynamique. Le vétérinaire manager a deux missions : la mise en œuvre d’une stratégie et l’opérationnel. Cela demande du temps, de l’énergie et de la curiosité pour motiver une équipe. Que ce soit pour la maîtrise des achats, la quête de rentabilité, la relation client, ou la création de nouveaux services, la communication est essentielle. Le changement est un processus complexe qui se mène sur le long terme. De plus, il ne faut pas perdre de vue que l’humain est évolutif. C’est un éternel recommencement qui demande beaucoup d’investissement. Dans les grands groupes, certains postes sont dédiés à la gestion des ressources humaines. Dans une petite clinique, une demi-journée peut y être consacrée, dans un lieu dédié, afin de montrer que le temps passé ici est un temps de travail nécessaire.

Le vétérinaire doit mobiliser le capital humain

Fredy Perez, Practicevets, consultant.

D’un point de vue du management global de la clinique, les vétérinaires auraient tout intérêt à travailler la cohésion. Les associés doivent créer un langage commun pour donner du sens à leurs actions. Avoir une vision pour son entreprise permet d’aller au-delà d’une vue à court terme fondée sur le simple indicateur du chiffre d’affaires. Rares sont les vétérinaires qui se posent la question de savoir quelles sont leurs valeurs, leurs motivations profondes, et la finalité de leurs actions. Progressivement s’installe une priorité préoccupante, celle de faire du “chiffre”. Certains voudront mettre “la pression” sur les laboratoires alors que ceux-ci doivent être considérés comme des partenaires. D’autres exigeront de leur personnel plus de ventes, sans se soucier des moyens à partager avec les ASV. Si le travail de base est souvent de bonne qualité, humainement nous ne pouvons pas être aussi affirmatifs. Par manque de temps, de motivation ou de prise de conscience, les ASV doivent jongler entre les impératifs commerciaux et les contraintes des clients. De plus, les associés sont rarement sur la même ligne pour donner des indications cohérentes. Travailler sur les valeurs de son entreprise est malheureusement souvent pris comme une perte de temps, de la “philosophie” peu concrète et non rentable. Or, pour relever les défis du changement, il est essentiel d’investir dans une réflexion commune sur les valeurs à défendre et les objectifs à atteindre. Pour cela, le vétérinaire doit inventer des solutions et mobiliser son capital humain.