La méthode Lean pour améliorer l’efficacité des urgences

Pilotage de l’entreprise, management, recrutement, gestion du personnel, motivation d’équipe, etc. Autant de termes qui nous sont désormais familiers et qui alimentent nombre d’articles dans les journaux ou les revues professionnelles toutes les semaines. S’il est un champ d’application où ils trouvent tout leur intérêt, sur le plan tant médical qu’économique ou financier, c’est bien celui des urgences. Quelle que soit l’activité vétérinaire (petits animaux, rurale, équine), maintenir un service d’urgence en clinique demande une organisation particulière. Celle-ci sera toutefois fondée sur un schéma commun à toutes les pratiques, même si des différences parfois importantes existent en termes d’investissements.

2 spécialistes de la médecine équine se sont penchées sur la question. Lors du congrès américain des urgences (Iveccs), qui a eu lieu en septembre 2010 à San Antonio, au Texas (États-Unis), Pamela Wilkins et Barbara Dallap, enseignantes en médecine vétérinaire, ont pris la pratique équine pour exemple afin de montrer la portée de l’organisation des urgen­ces et d’évoquer les évolutions récentes. Ces réflexions ont aussi été l’occasion de définir le concept d’équipe. Fortes de leur expérience commune en matière d’urgence équine, Pamela Wilkins (à Champaign dans l’Illinois) et Barbara Dallap (au New Bolton Center en Pennsylvanie)? ont sou­ligné l’importance de la prise en charge de l’animal à tous les niveaux. Ce qui implique l’enga­ge­ment des spécialistes dans les différents services de l’établis­sement de soins : la chirurgie, l’anesthésie, la médecine et les urgences. Ces 2 consœurs ont souligné la nécessité d’une bonne communication entre les métiers pour un meilleur traitement de l’animal et pour la gestion du client.

RECRUTEMENT : FAIRE LE BON CHOIX

Qui dit une bonne organisation dit aussi une équipe adaptée et motivée. Être vétérinaire en 2012 n’évoque plus le même plan de carrière qu’auparavant. La spécialisation de la profession, d’une part, et l’évolution des mentalités, d’autre part, ont changé la donne. Dorénavant, la connaissance des profils recherchés et de l’adéquation des fonctions est requise de tout dirigeant d’une clinique vétérinaire. Le positionnement de chacun au bon poste est essentiel. Autrement dit, la construction et le fonctionnement d’une équipe d’urgence ne s’improvisent pas. Il convient que le recruteur définisse les raisons de l’embauche et le profil à sélectionner. De même, celui qui postule à un emploi doit savoir ce qu’il veut et l’exprimer. Cependant, encore aujourd’hui, ces concepts sont loin d’être acquis par les praticiens. À commencer par les étudiants. Tout comme en médecine, et avec tout l’humour qui peut y être mis, il est possible de diriger le futur vétérinaire dans ses choix de carrière selon une dichotomie particulière (^{voir figure}).

CONSTRUCTION D’UNE ÉQUIPE D’URGENCE

Pour constituer une équipe performante, une clinique peut s’inspirer des méthodes du secteur industriel. Originairement mis en œuvre dans l’industrie, le concept de base Lean (du mot anglais qui signifie littéralement “maigre”) peut s’appliquer en matière de santé. Il vise à maximiser le service client, à suivre un processus prédéfini et à prévenir les pertes. Les 3 points à prendre en considération sont le plan d’avenir (purpose en anglais), la professionnalisation (process) et le personnel (people). Il s’agit de gérer sans gaspillage. Pour élaborer son plan d’avenir, il convient, tout d’abord, d’identifier et de résoudre les problèmes existants, puis de déterminer la plus-value. Ensuite, pour assurer l’exécution de ses process, il faut préparer et suivre le plan d’action, étape par étape. Enfin, troisième et dernière phase : le personnel est impliqué dans le programme. Une personne est responsable de l’évaluation du suivi du plan, et ce dans une optique d’amélioration constante. À ces 3 étapes clés s’ajoutent les 2 moteurs qui font avancer le système : le client et la perfection. Le client “tire vers le haut” les actes et les produits, et en veut toujours plus. Et aspirer à la perfection doit être un objectif pour chacun et à tous les niveaux. Mais en médecine vétérinaire, si le but est connu et unique (les soins dispensés à l’ani­mal), il n’en reste pas moins que les missions et les plans d’action pour l’atteindre sont souvent multiples… L’adéquation au concept du management Lean n’est donc pas si facile ! Libre à la profession d’adapter les objectifs et de mettre en œuvre tout ce qu’il est possible pour les réaliser de façon à la fois ludique et efficace. Sans oublier d’impliquer l’ensemble du personnel.

UNE ORGANISATION TRÈS MINUTIEUSE

Des solutions existent pourtant pour parvenir à une gestion “sans gaspillage”. Première étape : limiter la perte de temps en allers et venues des auxiliaires dans les cliniques. Cela a été testé au NBC, aux États-Unis, à l’aide d’un podomètre pour une évaluation concrète des faits, de listes pré­établies des tâches à accomplir, des médicaments et des maté­riels nécessaires dans chaque configuration de cas, et, enfin, de fiches de contacts lors des changements de personnel. Deuxième phase : accélérer la prise en charge d’un animal (avec des fiches pré­remplies pour l’anamnèse, des listes des procédures à suivre selon le cas et des personnes à joindre par ordre de priorité). Troisième étape : reconnaître le travail réellement fourni (heures de départ et d’arrivée, liste des tâches à effectuer avec des cases à cocher, coefficients de niveau des tâches et comptabilisation).

UNE ÉQUIPE QUI COMMUNIQUE

Dans tous les cas de figure, chacun prend conscience de l’importance de son rôle et de l’intérêt que l’équipe tout entière y porte. La communication et le bien-être des membres du personnel font le reste. Outre la mise en valeur des personnes à leur poste, de telles démarches aboutissent inévitablement à une réorganisation des systèmes où le temps d’exécution peut être réduit : par exemple, effectuer en 12 heures, voire en 8, ce qui était fait en 19 heures ! C’est là une des clés de la performance. C’est pourquoi, pour que l’équipe existe vraiment en tant que telle, et pas seulement comme un regroupement d’individus qui travaillent ensemble, il est nécessaire que chacun prenne la mesure de sa place spécifique pour atteindre l’objectif commun qui a été fixé. Le plan d’action donne les directions et les étapes à franchir pour y arriver. Le système est vérifié et validé à cha­que étape, les erreurs sont corrigées et le plan est modifié si besoin est pour s’adapter au mieux au contexte en vue d’une progression efficace et, surtout, reproductible dans un groupe qui communique. Mais rien de nouveau sous le soleil et tous les marins vous le diront : « La galère avance mieux si on rame tous dans le même sens et en cadence ! »