Reconnaître les situations à risque pour mieux les gérer

Le conflit nous enferme dans l’idée que l’autre est un problème, et souvent dans celle que la solution doit venir de lui », comme le souligne Marc Traverson¹. Reconnaître les situations à risque et communiquer de manière appropriée permet d’apaiser nombre de tensions, auprès de la clientèle comme des autres membres de la structure.

Identifier les conflits

Les principales causes

Au sein d’une structure, les conflits fondés sur les valeurs personnelles sont souvent très profonds et difficiles à résoudre : ils portent sur des principes moraux ancrés en chacun, comme l’importance accordée à l’honnêteté entre deux associés. Les conflits peuvent également naître pour des questions de pouvoir (chacun cherchant, par exemple, à définir son périmètre professionnel), de ressources au sens large (argent, temps, mais aussi personnes), de relations difficiles entre des individus aux modes de fonctionnement très différents, qui ne se comprennent pas, ainsi que pour des questions organisationnelles ou liées au contexte (un déménagement de la structure notamment).

Repérer les étapes de l’escalade

L’évolution de la majorité des conflits peut être modélisée en sept étapes, qui constituent des indicateurs d’une situation qui se dégrade (figure ci-contre). Le désaccord porte d’abord sur un objet précis et entraîne un certain malaise, une tension entre les protagonistes. La personnalisation consiste ensuite à se focaliser sur la personne en face (voire le groupe) comme source du problème, le sujet initial perdant de son importance.

Cette étape est capitale à repérer pour éviter que les choses ne s’enveniment. Elle est facile à identifier, de l’extérieur ou en faisant preuve de recul critique sur soi-même. Lors de la phase d’inflation, les protagonistes rappellent des éléments du passé pour nourrir le conflit, ils tendent à des généralisations (emploi d’adverbes comme “toujours”, “jamais”) et rejettent de plus en plus la responsabilité sur l’autre. La recherche d’alliances intervient lorsque la communication directe devient très difficile entre les protagonistes qui s’évitent, ne se disent plus bonjour, se critiquent mutuellement en parlant avec de tierces personnes (communication indirecte). Identifier l’autre comme un ennemi entraîne l’attention de plus de monde, spontanément attiré par les conflits, ce qui s’accompagne de la circulation de rumeurs. La question à l’origine du conflit n’a plus aucune importance. En phase d’hostilité ouverte, l’objectif de chaque action est de causer du tort à l’autre, les personnes autour sont sommées de choisir leur camp. Seuls l’affrontement direct ou la séparation permettent la résolution du conflit, ce qui se traduit fréquemment dans les structures vétérinaires par le départ brutal d’un associé, ou l’absence totale de communication entre deux associés.

Exprimer les points importants

Le principe de la communication assertive

La communication assertive (de l’anglais “to assert” : “s’affirmer”) est la capacité à dire des choses éventuellement désagréables ou pouvant être sources de confrontation d’une manière acceptable pour l’autre, a minima non agressive. Si le contenu du message importe, la relation avec la personne aussi.

De nombreuses situations se dégradent parce que l’on évite d’exprimer ce qui est important pour soi, par crainte que ses déclarations soient mal reçues, voire de créer un conflit. Les émotions en jeu entraînent le risque d’un effet “cocotte-minute”, d’une explosion qui sera perçue comme une agression par l’individu en face. Communiquer de manière agressive tend à dégrader les relations interpersonnelles, avec les clients comme avec les collaborateurs, et peut être ressenti comme un manque de respect. L’intelligence émotionnelle consiste alors à utiliser ses émotions et à les verbaliser, à les exprimer, dans une situation donnée. Parler à partir de soi, en utilisant la première personne, permet de communiquer de manière assertive. Le registre du reproche (dans les propos comme dans le ton) est à éviter. « Je suis furieux de cette situation » est ainsi plus efficace que « Tu fais n’importe quoi », car les émotions personnelles, exprimées sur un mode objectif, de manière calme, ne peuvent être contestées par l’autre. Ce mode de communication est, par exemple, utile dans des situations de recadrage d’un employé ou lors de désaccord avec un associé. L’objectif est d’induire un changement, de faire évoluer la situation. Face à un conflit difficile à résoudre, il peut être utile de faire appel à une aide extérieure, qu’il s’agisse d’un médiateur ou d’un coach.

S’adapter à la situation

Écouter l’autre, qu’il s’agisse d’un client ou d’un collaborateur, permet de recueillir son sentiment, voire de négocier si la situation est délicate.

Ainsi, lors de l’annonce d’une mauvaise nouvelle (la mort d’un animal, par exemple), il est souvent difficile pour le praticien de ne pas se retrancher derrière son expertise, la légitimité de ses compétences médicales, et de prendre le temps d’accuser réception de l’émotion du propriétaire, même quand il exprime de la colère ou de la tristesse. Reconnaître la réalité de cette émotion est pourtant nécessaire, éventuellement en gardant le silence : montrer sa compréhension, faire preuve d’empathie, permet de laisser à son interlocuteur le temps de s’apaiser, pour ensuite, s’il en exprime le besoin, lui apporter des éléments informatifs rationnels, une fois qu’il est apte à les recevoir. Se synchroniser avec la personne permet ainsi de créer ou de restaurer le lien relationnel. Choisir un cadre approprié facilite l’échange : être emmené à l’écart des autres clients offre une certaine intimité au propriétaire, et améliore aussi, en général, le confort du praticien. La mauvaise nouvelle est à délivrer rapidement, plutôt que de retarder le moment difficile, d’autant que, souvent, le premier regard échangé suffit pour alerter le propriétaire. Il importe, par ailleurs, de ne pas confondre les explications, à délivrer au moment opportun, et les justifications, explications non demandées qui sont plutôt des manifestations de faiblesse, nées d’un sentiment de culpabilité. Le praticien doit ainsi se montrer flexible et s’adapter aux besoins de la personne, en fonction de la situation.

• ¹ Article tiré d’un cours réalisé en 2015 par Marc Traverson (A 89), dans le cadre de l’enseignement de management vétérinaire, entreprenariat et développement personnel de la chaire Alfort Entreprendre (mécénat de Zoetis et Nestlé Purina).