LA COMMUNICATION POSITIVE, LA CLÉ POUR RÉSOUDRE UN CONFLIT - La Semaine Vétérinaire n° 1649 du 06/11/2015
La Semaine Vétérinaire n° 1649 du 06/11/2015

Dossier

Auteur(s) : Serge Trouillet

Davantage d’appels pour résoudre des crises ou des conflits au sein des structures vétérinaires sont aujourd’hui recensés par des associations telles que Vétos-entraide. Des solutions existent, comme la médiation, le rétablissement du dialogue, voire la cessation d’association. La cause principale est le plus souvent une forte défaillance de communication.

La statistique n’a qu’une valeur d’indicateur. Pour autant, selon l’association Vétos- entraide, la détresse issue de conflits au sein des structures vétérinaires supplante depuis 2014 celle qui résulte d’une solitude mal vécue. Avec un fondement récurrent : le défaut voire l’absence de communication positive entre les parties opposées.

Dans le langage courant, le conflit désigne une forte opposition, une divergence profonde, un différend grave. Pour Hélène Villarroya, consultante chez Adevet1, le conflit dans les entreprises vétérinaires survient entre deux ou plusieurs personnes lorsque deux éléments convergent. Il s’agit d’un décalage dans la vision d’une situation, qui peut entraîner un sentiment d’absence de liberté, de manque de prise dans la gestion des affaires ou encore de frustration : « Ces personnes considèrent se sentir prisonnières de leur responsable lorsqu’elles sont salariées, de leurs associés voire de leur métier, quand l’idée qu’elles s’en font s’accorde mal avec la réalité qu’elles vivent. »

Dans une structure vétérinaire, il peut y avoir de fortes divergences de points de vue qui vont affecter l’organisation toute entière. Par exemple, une auxiliaire spécialisée vétérinaire privilégie en toute sincérité la jovialité dans l’accueil de la clientèle, alors que son responsable exige davantage de distance et de professionnalisme. Ou bien, un associé prône la valeur travail sur le plan quantitatif, enchaînant client sur client, tandis que son confrère l’envisage plutôt sous l’aspect qualitatif, priorisant les formations, la bibliographie et le développement de son expertise métier. Le premier reprochera au second d’être moins productif quand celui-ci rétorquera qu’il investit pour l’avenir, qu’il anticipe les évolutions de la pratique vétérinaire.

La rupture de communication

« Le conflit, poursuit Hélène Villarroya, apparaît lorsqu’en plus de ce décalage se manifeste une absence de confiance entre les personnes. » Le salarié ne se sent plus prêt à suivre son responsable. Les associés ne croient plus l’un dans l’autre, dans la capacité de l’autre à assumer sa mission. Le décalage et l’absence de confiance entraînent une rupture dans la communication, qui devient alors négative. Plus personne ne parvient à construire par la parole, à écouter les arguments de l’autre. Les reproches émergent et le blocage se crée entre les parties. C’est le signe du conflit. Toutefois, tant que le fil de la communication, aussi ténu soit-il, n’est pas rompu, tout reste possible. Le conflit s’installe dans le cas contraire, quand chacun fuit l’autre.

Ce conflit s’ancre d’autant plus que les personnes ne peuvent plus avancer ensemble, lorsque l’une des parties ne croit plus dans la capacité de l’autre à changer. Elle ne pourra même plus voir l’évolution que l’autre pourrait néanmoins consentir. Le pire advient lorsque le conflit se déplace sur le plan personnel. « La communication sur le plan professionnel, dans ce cas, devient vite impossible, car les blessures de ce type anéantissent l’envie de trouver un terrain d’entente et de travailler à nouveau ensemble. Solliciter, à ce moment-là, un intervenant, qu’il s’agisse d’un arbitre ordinal, d’un expert en communication ou d’un tiers choisi par les deux parties, ne servira hélas plus à grand-chose », observe Hélène Villarroya.

Les conséquences plus ou moins graves d’une crise

Les conséquences de ce type de situation peuvent être plus ou moins dramatiques. Cela risque de créer un climat malsain ou une baisse de motivation du personnel, impactant sérieusement l’activité. L’indigence de la communication interne est susceptible d’avoir une incidence sur l’exercice même du vétérinaire, sur sa pratique. Un conflit non réglé peut aussi impacter la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, les décisions communes ne pouvant plus être prises. Enfin, si le conflit est visible de l’extérieur, il finira par affecter les clients qui, progressivement, perdront confiance en la structure vétérinaire, dont l’image sera dégradée.

Résoudre un conflit suppose que les parties aient envie de le faire ensemble. S’il devient insoluble, il ne restera que la séparation. Toutefois, si un espoir subsiste, tout doit être tenté pour l’entretenir. Seule l’intervention d’un tiers, mais pas nécessairement un consultant extérieur, permettra la sortie de crise. Il peut s’agir d’un autre associé, pourvu qu’il ne prenne pas parti et qu’il soit apte à instaurer un climat de sérénité entre ses confrères. Il lui reviendra, en premier lieu, de pourvoir à la meilleure façon d’exprimer le ressenti de chacun, qui ouvre sur une discussion constructive, sans insister sur la responsabilité de chacun. Il lui faudra faire émerger une solution, sans établir de jugement.

Le passage obligé par la communication

La solution passe donc par la communication. L’inexistence ou le manque de communication constituent généralement la cause du conflit. « Notre formation est en partie responsable des conflits qui apparaissent dans les entreprises vétérinaires car, dans nos écoles, la gestion au sens large, y compris des relations humaines, est trop souvent considérée comme évidente et, de ce fait, négligée », soutient Nicolas Massal, praticien comportementaliste à Pau (Pyrénées-Atlantiques). Le rôle de l’expert en communication sera d’amener les gens à formuler une première fois à l’extérieur de l’entreprise leurs griefs, leurs requêtes, leurs attentes, afin de parvenir à les reformuler, cette fois à l’intérieur.

Parmi les solutions éprouvées, il existe les techniques de programmation neurolinguistique (PNL), avec lesquelles intervient Hélène Villarroya : « Mon objectif est de rétablir une communication positive entre les personnes, afin de réussir ensuite à les aligner sur l’élément objet du décalage. Cela sera leur vision d’une situation, leurs objectifs, les moyens pour les atteindre, leur morale personnelle, etc. » Les entretiens individuels sont ainsi utiles, afin de vérifier si la confiance mutuelle est encore possible. La réflexion commune avec apport d’éléments objectifs, voire de contenu théorique, peut être également nécessaire, mais aussi l’établissement d’un plan d’action qui fasse l’unanimité, avec des indicateurs pour évaluer son avancement. L’intervention se veut méthodique, dédramatisante, constructive.

Les diverses résolutions de conflits

La mise en œuvre d’un plan d’action détermine la suite à donner au conflit. Le plan échoue ou réussit. Dans le premier cas, reprendre une dernière fois les entretiens individuels, pour tenter de faire émerger des éléments nouveaux propres à relancer le processus de réconciliation, sera une des solutions. Alternativement, il est décidé que le point de non-retour a été atteint, et les conséquences en sont tirées. Dans le second cas, celui de la réussite, on passe à une nouvelle étape dans la relation avec l’autre. Les deux parties ont pu retravailler ensemble, soit directement en lien avec le différend qui les oppose, soit indirectement, en déconnexion. Il s’agit alors de capitaliser de la confiance, en reprenant ce qui s’est avéré positif dans la démarche d’ouverture et en l’appliquant à la résolution du conflit.

Cette résolution nécessite de faire bouger chacun de sa position. Qu’aucun n’ait le sentiment d’avoir concédé davantage que l’autre. Que ce mouvement ait permis de construire quelque chose de nouveau. Capitaliser sur l’expérience consiste à apprécier les efforts des uns et des autres pour retisser une relation dégradée, sur des bases devant permettre de ne plus générer de nouveaux conflits. « Attention, met en garde Nicolas Massal, tout intervenant extérieur n’est en aucun cas un vendeur de solutions. On ne fait pas avancer quelqu’un en situation de dépendance vis-à-vis d’un conseilleur. Il faut accepter l’idée que la solution vient de ceux qui ont le problème et que le rôle de l’intervenant, comme catalyseur, est de la faire émerger chez eux. »

La cessation de l’association, l’autre issue

Quoi qu’il en soit, il est recommandé d’intervenir le plus tôt possible et de ne pas laisser le conflit s’installer. Dans la plupart des cas, les associés ayant vécu des conflits se rendent compte que les problèmes existaient déjà, dès le début de leur exercice commun, et qu’ils sont devenus intolérables au fil des années. « La plupart du temps, les gens sont prisonniers de la routine, s’enferment dans l’habitude, ne communiquent plus par facilité, finissent par manquer de repères. Le défaut de communication devient la cause de tous leurs maux. Les groupes qui tiennent sont des groupes qui échangent et qui progressent ensemble ; qui, lorsqu’un conflit malgré tout survient, sont capables d’en analyser les raisons, afin de ne pas le reproduire », argumente Nicolas Massal.

Toutefois, le conflit peut aussi se résoudre par la cessation de l’association. Continuer à avancer en prenant des chemins différents est aussi une issue, si le chemin emprunté auparavant ne peut plus être commun. Ce n’est pas, pour autant, la fin du monde, ni forcément un échec professionnel. Dans un collectif, les évolutions de chacun peuvent conduire à un décalage de vision, d’ambition ou d’envie. Soit les parties parviennent à s’en accommoder, soit elles décident de se séparer. « La désassociation devient alors l’échec d’une relation, telle qu’on l’a connue, et qui peut être vécue douloureusement. Pour l’entreprise, cependant, cette décision va permettre de redynamiser l’activité et de la relancer autrement », positive Hélène Villarroya.

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