Comment optimiser sa gestion financière ?

Sans bilan comptable, le praticien peut se priver d’une mine de renseignements utiles qui lui permettent d’ausculter la santé financière de sa structure et d’en dégager ses forces et ses faiblesses. Pour autant, tout le monde n’est pas tenu d’en faire un. Les sociétés civiles professionnelles (SCP) et de moyens (SCM) vétérinaires – dont les revenus d’activité sont soumis à l’imposition sur les bénéfices non commerciaux (BNC) – sont dispensées des obligations comptables. Alors que les sociétés vétérinaires pour qui une comptabilité d’engagement est requise (SELARL, par exemple) pourront procéder à une analyse financière plus pertinente, avec l’aide d’un expert-comptable. Comment assurer au mieux son équilibre financier, selon sa forme juridique et le régime fiscal qui y est lié ?

LES GRANDES COMPOSANTES DU BILAN

Qui ne s’est pas déjà penché sur son bilan comptable, sans parvenir à tout décrypter ? Il s’agit d’une photographie, à un moment donné, du patrimoine de l’entreprise, de ce qu’elle possède et de ce qu’elle doit. Le bilan est composé d’actifs (immobilisations, biens matériels et immatériels, stocks) et de passifs (capitaux permanents, emprunts et dettes, provisions mises de côté, etc.). Il sert à évaluer la structure financière de son cabinet ou de sa clinique. Plus en détail, l’entreprise possède des actifs dits “permanents”, présentant une certaine stabilité (fonds de commerce, brevets, installations, matériels etc.). Ceux qui ont des délais de rotation plus rapides (stocks, créances clients, etc.) sont qualifiés d’actifs “à court terme”.

La même distinction est faite pour le passif d’une clinique. Le capital permanent est une partie du passif “à long terme”. Celui-ci comprend les fonds apportés (par les associés) et les emprunts obligataires (dettes financières). En revanche, les autres dettes “à court terme” (auprès des fournisseurs, découverts bancaires, etc.) sont à brève échéance. Un bilan structurellement bien équilibré implique que les actifs à long terme soient inférieurs au passif à long terme.

LE FONDS DE ROULEMENT

Le fonds de roulement (FR) représente une ressource durable, mise à la disposition de l’entreprise par le vétérinaire ou bien créée via le bénéfice dégagé de son activité courante. Il est destiné à financer les investissements et les emplois nets du cycle d’exploitation (achat du stock, paiement des fournisseurs et des salariés, etc.).

Si l’entreprise n’a pas mis en place les financements nécessaires pour investir dans ses outils d’exploitation (apports d’associés, de l’entrepreneur ou d’organismes financiers), cela signifie que le vétérinaire vit au-dessus de ses moyens ou que la rentabilité de sa structure est insuffisante. Le besoin en fonds de roulement (BFR), ou plus simplement le besoin d’argent, correspond à la somme de l’actif circulant auquel on soustrait le passif circulant. Ce qui donne la formule suivante : BFR = actif circulant (stock + créances clients) – passif circulant (dettes fournisseurs, sociales, fiscales et autres).

Ainsi, si la clinique encaisse plus vite ses créances qu’elle ne règle ses dettes, elle dégage un BFR négatif (excédent de financement d’exploitation) qui lui est favorable. Au contraire, si elle règle plus vite ses fournisseurs que ses clients ne la paient, le BFR est positif. Le BFR dépend donc directement de la nature et du volume d’activité de la clinique. En phase de croissance, prévoir le financement de sa structure permet d’éviter des difficultés de trésorerie.

LES SECRETS D’UNE TRÉSORERIE SAINE

La trésorerie représente l’argent disponible dans les caisses de la clinique ou du cabinet, ainsi que le crédit de trésorerie (ou découvert bancaire autorisé). Son niveau dépend directement de l’équilibre financier à long terme et de l’importance du besoin financier de l’entreprise. Ce qui donne la formule suivante : trésorerie (TR) = FR - BFR.

Le dirigeant vétérinaire est tenu de financer son cycle d’exploitation, tout au long de sa carrière, avec des ressources stables et des fonds propres. De plus, « les outils d’exploitation de l’entreprise (matériel, équipements, etc.) doivent l’être sur une période correspondant à leur durée de vie estimée lors de l’acquisition », précise Stéphane Renaud, expert-comptable du cabinet Exco Nexiom à Paris. En revanche, si le vétérinaire finance de nouvelles immobilisations en prélevant sur sa trésorerie, il crée un actif à long terme en puisant dans son actif à court terme (trésorerie) ou en générant un passif à court terme (un découvert, si la trésorerie est négative).

L’ÉQUILIBRE FINANCIER

Lorsque l’entreprise a acquis des immobilisations au cours de l’exercice, le vétérinaire doit vérifier si les capitaux permanents restent supérieurs à l’actif immobilisé de façon à ce que le fonds de roulement soit positif. Celui-ci constitue une marge de sécurité financière pour l’entreprise. « S’il est sain d’auto-financer une partie des investissements, il s’avère prudent de réserver l’essentiel de sa trésorerie pour faire face aux besoins d’exploitation courants, conseille Stéphane Renaud. Même en présence d’une trésorerie confortable, mieux vaut souvent financer le matériel de radiologie ou d’autres appareillages par des emprunts, notamment parce que les taux sont bas et déductibles du résultat fiscal. De plus, le capital du prêt est assuré par l’assurance obligatoire décès-invalidité souscrite. C’est un moyen de préserver les équilibres financiers. L’excédent de trésorerie doit être placé, à court terme, sur un compte à terme, par exemple liquide et facile à débloquer chaque mois. Les produits financiers compenseront ainsi partiellement le coût de l’emprunt. »

Si les ressources financières de la structure sont insuffisantes, il est nécessaire de réduire les délais d’encaissement de ses créances clients et d’obtenir des délais de paiement plus importants auprès de ses fournisseurs.

Face aux problèmes de décalage entre la trésorerie encaissée et le résultat fiscal, Laurence Lajou, responsable du cabinet Something Else Strategy & Marketing Solutions, rappelle une règle d’or : « Le résultat net doit couvrir le remboursement du capital emprunté et l’accroissement du BFR. » Par ailleurs, elle ajoute que « laisser de la trésorerie dans l’entreprise permet d’éviter de baisser sa rémunération ou de remettre de l’argent en compte courant dans les périodes difficiles ».

LA BONNE GESTION DES STOCKS

Laurence Lajou constate que la gestion des stocks n’est pas le point fort de certaines cliniques, notamment en équine, qui sont encore à 60 jours d’achats. De même, elle relève des encours clients de 110 jours. En diminuant ces deux ratios, leurs besoins financiers pourraient être considérablement diminués. Par rapport à la réduction des stocks, le vétérinaire doit trouver le bon compromis entre les contraintes commerciales (pas pénurie de produits, bonnes conditions commerciales), d’espace et financières : coût de possession du stock, coût de passation des commandes (temps passé pour les réaliser), risque de produits périmés, d’invendus ou même de vol. Une saine gestion des stocks doit être réalisée dans chaque structure. Des méthodes simples et peu coûteuses sont génératrices de profits parfois insoupçonnés. L’optimisation d’un stock passe par la connaissance précise des besoins annuels (moyenne des ventes par référence), des variations saisonnières, des perspectives d’évolution, des conditions commerciales d’achat, de livraison et des quantités minimum à avoir pour satisfaire sa clientèle.

Il faut toujours préférer les remises financières sur les achats annuels dans le cadre de la négociation des contrats. En effet, les offres incitant à sur-stocker peuvent faire perdre plus d’argent qu’elles semblent en faire gagner, en raison du risque de péremption et de l’immobilisation financière résultant du stockage. La solution du stock en flux tendu est celle qui génère le moins d’immobilisation financière. L’exhaustivité (par exemple posséder presque toutes les références) n’est pas un objectif rentable, car cela conduit à un stock conséquent pour satisfaire trop peu de clients.

LES TROIS RATIOS FINANCIERS À CONNAÎTRE

Cette analyse financière du bilan peut être complétée par l’étude de trois ratios financiers :

> le ratio de rotation des stocks (en nombre de jours) : « Un ratio à 45 jours d’achats témoigne d’une gestion rigoureuse des stocks », indique Stéphane Renaud;

> le ratio de délai de règlement des clients (en nombre de jours) : il peut varier de quelques jours en canine, à plusieurs semaines en équine ou en élevage ;

> le délai fournisseurs (en nombre de jours) : l’allongement des délais de paiement ne peut se faire que dans les limites autorisées par la loi de modernisation de l’économie (LME) de 2008.

Le calcul de ces trois ratios et l’analyse de leur évolution dans le temps permettent de détecter une mauvaise maîtrise du cycle d’exploitation et de mettre en place les actions correctives.

LE BUDGET PRÉVISIONNEL

Si le prévisionnel est indispensable lors de la création d’une entreprise, il est aussi très utile pendant son exploitation. Celui-ci est alors le plus souvent décliné sous la forme :

> d’un compte de résultat prévisionnel sur deux ou trois ans. Un certain nombre d’objectifs quantitatifs peuvent ainsi être fixés : estimation du chiffre d’affaires (CA) et de la marge prévisionnelle, ainsi que des dépenses (charges de personnel, frais généraux). Dans un second temps, le chef d’entreprise pourra étudier les écarts entre la réalité et le prévisionnel, puis faire des correctifs au fur et à mesure de l’année. Les différences constatées sur le CA, la marge, les charges et le résultat peuvent expliquer (voire anticiper) des difficultés financières.

> d’un budget prévisionnel de trésorerie : les prévisions mensuelles de trésorerie sont établies en partant du budget des produits et des charges réparties mensuellement. Un budget de trésorerie recense les encaissements et les décaissements dus chaque mois, tout d’abord de façon prévisionnelle pour le comparer ensuite au budget réalisé.

En pratique, le travail consiste à regarder le bilan du dernier exercice clos afin d’en extraire les informations utiles concernant les dépenses et les recettes du suivant. Pour pouvoir lisser la trésorerie, il est nécessaire d’avoir une idée précise des délais d’encaissement des créances et de règlement des dettes. Le prévisionnel financier est un moyen de prendre du recul par rapport à son projet ou à son entreprise. L’établir permet de replacer chaque dépense dans son contexte, d’évaluer l’impact d’une nouvelle activité ou d’un investissement (équipement, formation des salariés, recrutement, etc.), sur la rentabilité notamment.

LE TABLEAU DE BORD

Pour Stéphane Renaud, une gestion économique et financière saine de l’entreprise passe par la mise en place d’un tableau de bord. Quelques ratios suffisent au vétérinaire pour piloter la clinique, anticiper et réagir plus vite en cas de dérive. « Le tableau de bord mensuel est destiné à fournir des indicateurs simples (CA, total des achats à la centrale, marge commerciale, salaires bruts du mois, par exemple), faciles à trouver – dans la liasse fiscale n° 2035 en BNC et n° 2065 en société commerciale à l’impôt sur les sociétés (IS) – et à exploiter, explique l’expert-comptable. Le but est de permettre au vétérinaire de suivre et de comprendre l’évolution des composantes de son activité, de sa marge et de ses charges, de se comparer par rapport à ses propres chiffres des années passées ou aux performances de ses confrères d’après les statistiques des associations agréées de gestion. S’il n’a pas de logiciel de gestion, le vétérinaire peut demander une restitution régulière des principaux chiffres auprès de son expert-comptable. »

L’évolution du CA reste l’indicateur d’activité numéro un. Le vétérinaire appréhende la croissance de son activité en comparant mensuellement l’évolution du CA par rapport au même mois de l’année précédente. S’il baisse, il convient d’en comprendre les raisons : un phénomène saisonnier, une fermeture momentanée, un arrêt maladie du vétérinaire, etc.

« Il est intéressant de suivre aussi le panier moyen (montant moyen dépensé par consultation) qui s’obtient en divisant le CA par le nombre de consultations, et le CA par vétérinaire », préconise Stéphane Renaud.

Autre indicateur utile, la marge (globale ou par secteur d’activité) du cabinet : la définir et analyser son évolution sert à détecter des anomalies qui peuvent être la conséquence d’un prix de consultation trop bas, d’un manque de rigueur dans la politique d’achat ou dans celle de management. Le calcul des deux ratios suivants est utile pour anticiper son modèle économique :

> le ratio frais de personnel/CA HT permet d’intervenir sur le niveau de qualification des collaborateurs, d’estimer la bonne adéquation entre les ressources humaines mises en œuvre et les résultats d’activité obtenus, et de décider la mise en place de programmes de motivation (intéressement) de ses ASV sur les ventes comptoir, par exemple.

> le ratio charges externes/CA HT et le ratio de rentabilité EBE/CA HT complètent la panoplie. En cas d’écarts entre l’excédent brut d’exploitation (EBE) prévu et réalisé, il faut revoir l’activité des ventes et la structure des charges, soit en se penchant sur la productivité du personnel, soit en réduisant le montant des charges ou encore en contractant des frais généraux. « La rentabilité d’une clinique (hors rémunération et charges sociales du ou des dirigeants) est de l’ordre de 25 % (entre 20 et 30 % du CA HT si la clinique rembourse ou non un emprunt sur la patientèle, si le cabinet est locataire ou non, et selon la couverture Madelin du professionnel libéral », indique Stéphane Renaud. Enfin, le montant des capitaux propres permet d’apprécier le degré d’autonomie financière de l’entreprise.