Conduite du changement : les clés pour réussir son projet de transformation

Vous étoffez votre équipe, vous vous apprêtez à accueillir de nouveaux associés, votre activité devient mixte et vous modifiez votre organisation, vous souhaitez constituer une société de participations financières de professions libérales (SPFPL), etc. Voilà autant de projets d’entreprise qui modifieront ou bouleverseront votre organisation et qui ne s’improvisent pas. Comment bien les appréhender ? Comment communiquer à ses équipes la nécessité de ces évolutions ?

Conduire le changement est une opération délicate. Un véritable savoir-faire est indispensable pour envisager et réussir de telles transformations. Pour Alan Robinson, directeur associé du cabinet britannique Vet Dynamics¹, plusieurs éléments sont à prendre en considération pour rendre le changement possible : la culture des individus, la vision et la réflexion stratégique, ainsi que les procédures à mettre en place.

LES FONCTIONS INDISPENSABLES DU MANAGER

Le rôle du dirigeant d’une entreprise qui évolue ou se transforme est essentiel. Il doit être capable d’assurer la sécurité et la prévention des risques, de définir ses objectifs et de veiller à la réalisation des missions envisagées. Il doit également faire preuve d’autonomie et de maîtrise de la situation. Pour le bon fonctionnement de l’entreprise lors de sa transformation, des qualités de management et de prise de hauteur sont exigées. Selon Alan Robinson, il est indispensable d’être capable de gérer l’apprentissage des nouvelles règles en équipe, de « créer de l’efficacité individuelle », d’appréhender les changements de comportements, de donner des retours aux actions effectuées et, enfin, de contrôler les procédures.

L’ADHÉSION DE L’ÉQUIPE AU PROJET

Le changement ne vient pas de soi, ainsi que l’analysent la plupart des sociologues. Les individus, comme les organisations, sont susceptibles d’adhérer ou de résister au changement, voire de le rejeter. Le projet de transformation ne s’effectuera que si l’assentiment de toutes les équipes est fort et majoritaire.

Dans un contexte professionnel, les réactions des individus, dont les cultures sont diverses, sont à prendre en considération. « Pour les uns, une nouvelle feuille de route générera de la création et le plaisir de changer. Pour d’autres, cela provoquera du stress ou la peur de perdre ce qui est acquis », explique Alan Robinson. Les types de comportements face au changement sont donc variés. Il convient, par conséquent, de ne rien négliger. Certains collaborateurs réclameront, par exemple, davantage de moyens pour atteindre leurs nouveaux objectifs, pendant que d’autres acteurs se laisseront vaincre par le surmenage. Des leviers et des freins au changement à anticiper et des questions de management analysées au sein des organisations, notamment par Jean-Christian Fauvet via le concept de “sociodynamique” et ses divers travaux de recherche.

LA DIMENSION ÉMOTIONNELLE À ANTICIPER

« La mise en place d’un changement, quel qu’il soit, est émotionnellement intense », estime Alan Robinson. C’est dans ce contexte que le dirigeant envisagera la mise en place de sa nouvelle stratégie. Les situations sont multiples dans une clinique qui se transforme. Le surmenage, mais aussi l’ambiguïté ou le conflit émotionnel face au changement ne sont pas à négliger. « Le changement génère du stress, car les équipes ont peur de perdre leurs acquis, de lâcher prise, de perdre le sentiment de tout contrôler », décrypte Alan Robinson. Transformer l’entreprise et remodeler en conséquence son organisation n’est donc pas simple. Selon Alan Robinson, cette phrase de Machiavel est tout à fait appropriée à la problématique du dirigeant qui fait évoluer sa clinique : « Il n’y a rien dont l’exécution est plus difficile ou la réussite plus douteuse ou le maniement plus dangereux que l’instauration d’un nouvel ordre des choses. »

LA PERSONNALISATION DU CHANGEMENT

Alors comment bien préparer ses équipes et les impliquer habilement ? « Le changement est une question d’émotions. Sans implication émotionnelle, il n’y en aura pas. La personnalisation du changement est l’une des clés de la réussite », souligne Alan Robinson. Il convient de laisser les individus s’approprier les évolutions programmées. Toutefois, le changement ne fonctionne pas toujours. « Sans les efforts durables, certaines personnes reprendront leurs anciens comportements », remarque-t-il.

Néanmoins, de nombreuses entreprises n’ont pas le recul nécessaire pour comprendre pourquoi les individus bloquent ou régressent. Il convient de réaliser que communiquer le nouvel objectif à atteindre ne suffit pas à convaincre les équipes. Leur forcer la main non plus, en particulier dans un contexte de crise et d’économie sur tous les budgets.

LES BLOCAGES À IDENTIFIER

Le cabinet Vet Dynamics identifie plusieurs causes susceptibles de bloquer les processus du changement. À commencer par le lâcher-prise du personnel qui n’agit pas selon les attentes du chef d’entreprise, car les consignes et/ou les objectifs sont mal transmis. Le manque de temps des salariés peut être également une des raisons de l’échec de la transformation. L’absence d’adhésion des employés qui remettent en question la nouvelle culture d’entreprise est aussi significative d’un manque de communication en interne ou de transparence de la direction concernant les nouveaux objectifs à atteindre. Enfin, le manque de perspectives de l’entreprise est susceptible de faire échouer la mise en œuvre des mesures envisagées. Toutes les étapes de la transformation sont à identifier et anticiper. L’ensemble des collaborateurs et leurs missions doivent être pris en compte dans cette aventure.

• 1 Alan Robinson a présenté, à l’occasion du congrès FranceVet qui s’est déroulé à Paris en juin dernier, une conférence intitulée « Évolution de la profession, communiquer le changement à ses équipes ». Le cabinet britannique Vet Dynamics propose du conseil en management de structures vétérinaires.