Le mentorat a toute sa place en entreprise - La Semaine Vétérinaire n° 1573 du 21/02/2014
La Semaine Vétérinaire n° 1573 du 21/02/2014

Entreprise

Auteur(s) : Isabelle Diquéro

Le mentor est là pour aider la personne qu’il accompagne à développer sa confiance en soi. Une mission qui demande du temps et un certain savoir-faire.

Riche d’une longue expérience, vous avez sans doute une foule de connaissances à transmettre à votre jeune associé ou à votre auxiliaire. Pour faire progresser vos collaborateurs au quotidien en dehors des sentiers battus de la formation, pourquoi ne pas devenir un mentor ? Le mentorat est utilisé dans les entreprises avec divers objectifs. Il a récemment été mis sur le devant de la scène, avec la signature de la charte du mentorat entrepreneurial, le 24 janvier dernier, par les ministres Arnaud Montebourg et Fleur Pellerin et l’Association française des instituts du mentorat entrepreneurial (Afime). Le but est d’accompagner volontairement et librement des entrepreneurs par des personnes expérimentées.

NI UN COACH, NI UN CONSEIL

« Le mentorat est avant tout une philosophie, explique Gérard Rodach, directeur de Dalett, un cabinet de conseil et de formation spécialisé dans le développement personnel et organisationnel. C’est un état d’esprit qui fait que le “mentor” souhaite aider le “mentoré” à développer son potentiel et sa confiance en soi. Il faut le distinguer du tutorat, une démarche descendante dans laquelle le tuteur enseigne une façon de faire. Le mentor, lui, fait réfléchir le mentoré pour qu’il trouve lui-même la solution. » Si le tutorat vise l’acquisition de compétences à partir de la formation en situation de travail, le mentorat est une forme de relation plus informelle d’aide entre deux personnes. Le mentor donne son avis en réponse à des demandes du mentoré ou lors d’observations de situations concrètes. Il s’agit, par exemple, de se pencher sur un cas rencontré dans la clinique, comme celui de la propriétaire d’un yorkshire, et de comprendre pourquoi elle a remis en cause le montant de la facture à régler concernant les soins prodigués à sa chienne, alors que l’intervention le justifiait largement. « Le mentorat est un apprentissage par l’erreur, dont le mentoré ne tire les avantages qu’à moyen terme, précise Gérard Rodach. Accessible à tous, il nécessite cependant certaines capacités et demande du temps. »

« Tout le monde peut accéder au mentorat, rassure Gérard Rodach, même si certaines personnalités ont plus de facilité à se livrer à l’exercice. Un mentor doit être capable de bienveillance, d’accepter l’erreur de l’autre, de prendre du recul et de faire preuve d’empathie de façon à rendre autonome le mentoré. En outre, le mentorat repose sur la pratique d’une écoute active. Il convient de poser les bonnes questions pour comprendre l’autre. C’est une relation de fit. » Dans ce type d’apprentissage collaboratif, il est donc nécessaire de tenir compte de sa propre personnalité et de celle des apprenants.

UN SACHANT SACHANT APPRENDRE

Gérard Rodach reprend le constat des professeurs Friedman et Rosenman, deux cardiologues de l’université de Stanford (Californie), qui ont déterminé deux types de profils (types A et B). Les premiers sont des individus extravertis, directifs, à l’esprit de compétition développé. Ils s’impliquent énormément dans leur travail et ont une conception du temps plus proche d’une lutte permanente contre la montre. À l’opposé, les personnes de type B sont intraverties, gardent leurs émotions enfouies. Elles prennent les choses avec davantage de recul et se donnent le temps de la réflexion. Mentor et mentoré peuvent appartenir indifféremment à l’une ou à l’autre de ces catégories.

En tant que mentor, vous devez donc analyser le profil qui vous correspond pour mieux interagir avec celui du mentoré. Un “sachant” de type A aura tendance à aller vite, sans vraiment vérifier si son apprenant suit et sans trop se soucier des détails. Un “apprenant” de type A, quant à lui, trouvera que cela va toujours trop lentement et perdra rapidement son attention sur le sujet. À l’opposé, un sachant de type B peut aller trop dans le détail et perdre de vue l’essentiel. Un apprenant de type B aura le sentiment de ne jamais en savoir assez. « Un mentor de type A aura tendance à aller à la réponse tout de suite, souligne Gérard Rodach. S’il se trouve face à un apprenant de type B, il faudra qu’il se refrène et qu’il accepte de se trouver face à quelqu’un qui réfléchit en parlant et qui ne va pas directement à la réponse. » Une adaptation qui se fait assez naturellement puisque, dans 60 % des cas, la communication se met en place facilement, dans 30 % des cas elle exige un effort, et qu’il n’y a que 10 % d’échecs du mentorat, avec l’une des deux parties qui ne souhaite pas partager.

UN ACCOMPAGNEMENT DANS LE TEMPS

Informelle, la relation de mentorat n’en est pas moins structurée, « comme un pacte ou une sorte de mariage civil régi par un contrat moral, précise Gérard Rodach. Le mentor doit savoir où il veut emmener le mentoré, en se fixant des objectifs. Par exemple, vous pouvez décider de rendre votre auxiliaire autonome pour la gestion des stocks du petit matériel. Il est alors nécessaire de fixer un cadre et des plages horaires pour les échanges ». Bien que le mentorat s’inscrive dans la durée, il est en effet nécessaire de se donner un délai pour aboutir. Vous devrez donc mener un entretien de départ, afin de présenter le principe du mentorat au collaborateur que vous souhaitez faire progresser, et fixer ensemble les objectifs. « Il est tout à fait envisageable de laisser une trace écrite de cet entretien, de façon à s’y référer au cours du mentorat », ajoute Gérard Rodach.

Au fil du temps, vos échanges avec le mentoré, qu’ils soient programmés ou informels, doivent respecter quelques règles. Au niveau du “savoir-faire”, il convient de :

– poser des questions ouvertes pour favoriser l’expression du mentoré ;

– reformuler régulièrement ou accuser réception de ce que vous avez entendu ;

– favoriser la recherche d’une solution par le mentoré ;

– s’assurer en conclusion de l’atteinte de l’objectif.

Pour le “savoir-être”, il est nécessaire de :

– parler moins que son interlocuteur ;

– être en écoute active (voir encadré) ;

– adopter une attitude de compréhension (ce qui ne veut pas forcément dire que vous êtes d’accord) ;

– savoir gérer les silences (laisser le temps à son interlocuteur de réfléchir avant de répondre) ;

– faire dire plutôt que dire ou conseiller.

« Attention à la dépendance, prévient Gérard Rodach dans son ouvrage1. Un accompagnement dans le temps peut créer, tant pour le mentor que pour le mentoré, une relation forte, assortie souvent d’une forme de dépendance. » Il faut donc savoir mettre fin à cet accompagnement personnel. Après avoir pris soin de fixer un but clair et partagé au début du mentorat, vous devez être capable de vous mettre en retrait progressivement, au fur et à mesure de la montée en autonomie du mentoré. Les suivis peuvent s’espacer, les objectifs intermédiaires couvrir de plus longues périodes. Cela ne signifie pas pour autant que le mentorat s’efface dans le temps pour disparaître, bien au contraire. Tout comme vous avez formalisé le début, célébrez la fin. « Il faut fêter le succès, insiste Gérard Rodach. Arrivés à la fin du contrat qui vous lie, vous pouvez, à cette occasion, vous remémorer ensemble les moments passés, les acquis à chaque stade et le bilan final afin de clore cet accompagnement avec une idée nette du chemin parcouru. Pourquoi ne pas inviter votre collaborateur à déjeuner pour l’occasion ? »

  • 1 Former, mentorer, tutorer : stimuler les savoirs et les hommes, de Gérard Rodach et Dominique Szulka, ESF éditeur.

LES POINTS FORTS DU MENTOR

Être en position d’écoute active, c’est :

> se rendre disponible physiquement (ne rien faire d’autre en même temps) et mentalement (faire le vide dans son esprit pour être vraiment réceptif);

> ne pas avoir d’a priori ou de préjugés à l’encontre de l’autre et être prêt à entendre et à comprendre d’autres points de vue que le sien ;

> respecter les enjeux personnels du mentoré, ses attentes et ses besoins, ainsi que le résultat qu’il cherche à obtenir.

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