Refuser, sans démotiver - La Semaine Vétérinaire n° 1525 du 01/02/2013
La Semaine Vétérinaire n° 1525 du 01/02/2013

ENTREPRISE

Auteur(s) : FRANÇOISE SIGOT

Dire « non » à la revendication d’un collaborateur est un passage obligé. Reste que mal exprimé, non argumenté et infondé, un refus est démotivant pour celui qui l’essuie, et facteur de désorganisation pour la clinique.

Qui n’a pas dû, une fois au moins, dire « non » à un de ses collaborateurs ? C’est souvent une demande d’augmentation de salaire qui suscite cette réponse. Mais au-delà de la rémunération, la vie d’une clinique est jalonnée d’événements et de revendications qui ne font pas forcément bon ménage. Et un refus n’est pas toujours un signe de mauvaise volonté. Bien au contraire, il est des situations où répondre « non » s’impose. Cela ne signifie pas pour autant que les relations avec les collaborateurs vont devenir délétères. Sous réserve que le refus soit motivé. « Dire “non” est possible, mais mieux vaut avoir un ou des arguments recevables », résume le praticien Thierry Habran, fondateur de Vetentreprise, spécialiste du conseil en management et développement des entreprises vétérinaires. Cela suppose donc de bien analyser la situation et de disposer d’outils de gestion des ressources humaines permettant de justifier sa décision.

PRENDRE LE TEMPS DE L’ANALYSE

Face à une demande d’augmentation de salaire ou à une question d’organisation du travail, rien de tel que la précipitation pour commettre un impair. La première des attitudes à adopter est de prendre le recul nécessaire afin d’analyser la demande et en comprendre la motivation. « Toutes les revendications ne peuvent pas être satisfaites, néanmoins toutes méritent d’être écoutées. La première attitude à avoir face à un collaborateur qui souhaite voir son salaire augmenté ou son temps de travail diminué est de cerner sa motivation. Ensuite, montrez-lui que vous l’avez compris et fixez-lui un rendez-vous pour un entretien formel au cours duquel vous pourrez lui donner une réponse », conseille Thierry Habran. En effet, refuser de façon précipitée et non argumentée revient à prendre le risque de démotiver non seulement le collaborateur revendicatif, mais aussi de désorganiser l’ensemble de la clinique. « D’autant plus si l’équipe est petite, car dans ce cas si un membre fait défaut, l’ensemble est mis à mal », prévient le spécialiste du management. Quelques jours, voire une semaine, sont donc indispensables pour parfaire sa réponse.

ARGUMENTER SA RÉPONSE

« Toute réponse à une demande doit être motivée. Quelle que soit sa décision, il faut donner des explications claires et précises », explique Thierry Habran. Pour conduire sa réflexion, quelques questions doivent trouver des réponses. La situation économique de la clinique permet-elle de répondre positivement à une augmentation de salaire ? Depuis quand le salarié demandeur n’a-t-il pas été augmenté ? Quel est son niveau de rémunération par rapport à celui des autres membres de l’équipe et des minima conventionnels ? Son implication dans la vie de la clinique justifie-t-elle une augmentation ? Si la revendication porte sur le temps de travail ou sur l’organisation de ce dernier, les questions aborderont la capacité de la structure à fonctionner avec un collaborateur à temps partiel, par exemple. Et il conviendra de lister avec précision les conséquences d’un changement d’horaire ou de temps de travail sur l’organisation interne de la clinique. Une fois l’ensemble des réponses bien en tête, il sera temps de recevoir le salarié et de lui faire part de votre décision : « Dire “non” signifie accepter d’être transparent. Il est donc indispensable de présenter le chiffre d’affaires de la clinique à un collaborateur à qui vous refusez une augmentation. »

ÉVALUER LES CONSÉQUENCES

Mais cela ne suffit pas, décomposer ce chiffre d’affaires et lui expliquer comment il se traduit en termes de rentabilité doit être envisagé. Car parfois, l’activité progresse, mais avec peu de marge. « Si vous prévoyez de faire des investissements, dites-le à vos collaborateurs, afin qu’ils comprennent que la priorité sera donnée à l’outil de travail et qu’il est impossible à la fois d’investir et d’augmenter les salaires », détaille Thierry Habran. En région Rhône-Alpes, Marc, vétérinaire associé au sein d’une clinique qui compte trois auxiliaires spécialisés, se souvient, sous couvert d’anonymat, d’avoir sous-estimé cette phase d’analyse : « J’avais bien en tête que les résultats de la clinique n’étaient pas à la hauteur de nos espérances et que nous devions investir dans du nouveau matériel, sous peine de ne plus pouvoir assurer certains actes, mais je n’avais pas de chiffres précis à donner à l’une de mes ASV qui réclamait près de 10 % d’augmentation. Résultat : je lui ai annoncé rapidement, un soir après la fermeture de la clinique, que je ne pouvais pas satisfaire sa demande. Les conséquences ont été immédiates, elle a appliqué ses horaires au pied de la lettre et dix mois plus tard, elle quittait la clinique. Pourtant, cette personne était un rouage essentiel au bon fonctionnement de la structure. »

METTRE EN PLACE DES OUTILS DE MANAGEMENT

Répondre à une revendication de façon négative ne s’improvise pas et demande de l’organisation et surtout des outils de management. À Brou-sur-Chantereine, en Seine-et-Marne, Agnès Bertaud a mené une réflexion dans ce sens. « Je me suis rendu compte, il y a quelques années, que les augmentations de salaires représentaient trop de charges. Cela étant, satisfaite de mon équipe, je souhaitais pouvoir leur expliquer avec précision pourquoi je ne pouvais pas satisfaire leur demande. Je voulais aussi trouver des éléments de motivation. J’ai donc mis en place, en 2010, des plans d’épargne entreprise et d’intéressement, ainsi que des Tickets Restaurant®. La première année, les résultats de la clinique n’ont pas permis de reverser un intéressement, mais cette année les auxiliaires ont obtenu l’équivalent d’un treizième mois. Désormais, je dispose d’outils qui m’aident à analyser la situation économique de la clinique. Par ailleurs, chaque ASV a des objectifs communs et individuels. Ainsi, je pourrai apporter une réponse claire et argumentée au salarié qui formulera une revendication », affirme-t-elle. Sans compter que ces outils permettent également d’impliquer les collaborateurs dans la vie de la clinique. Et bien souvent les résultats suivent. Voilà un moyen de ne plus avoir à dire « non » !

LAISSER LA PORTE OUVERTE

Reste que tout refus doit être aussi porteur de perspectives. C’est pourquoi il est préférable que le discours soit ouvert et tourné vers un avenir proche. « Bien argumenté, un refus sera compris et, la plupart du temps, sans conséquence. Mais au-delà du compte rendu de l’activité, il convient également d’informer le salarié des initiatives que vous allez prendre pour dynamiser l’activité et de lui expliquer ce que vous attendez de lui. En lui précisant que si les objectifs sont tenus, ses revendications pourront être satisfaites », analyse Thierry Habran. Attention toutefois à respecter vos engagements, le moment venu. En effet, un nouveau refus, de surcroît non compris, est un élément de démotivation. Enfin, si la demande (une augmentation, un temps partiel ou une adaptation d’horaire) ne peut pas être accordée, il existe néanmoins des moyens pour motiver ses salariés. Prime (voir encadré), chèques-vacances ou chèques cadeaux, voire jours de congés supplémentaires, sont toujours appréciés par les équipes.

UNE PRIME PONCTUELLE, PLUS FLEXIBLE QUE LE SALAIRE

L’augmentation de salaire est la revendication la plus souvent formulée par le collaborateur. Pour l’employeur, celle-ci a le “désavantage” d’être engageante sur la durée. Une décision lourde, surtout en ces temps de morosité économique. C’est pourquoi, plutôt que d’augmenter un collaborateur, une première étape sous forme d’une prime est à envisager. Celle-ci peut être exceptionnelle et motivée par un effort notoire du salarié. Elle sera de préférence versée en fin d’année. Par la suite, un tel système peut être organisé sur la durée par la création d’indicateurs individuels et/ou collectifs qui serviront de base au calcul de primes d’intéressement.

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