5 clés pour prévenir le stress au travail

Le stress au travail est susceptible d’avoir un impact sur la santé des salariés et la performance de l’entreprise. Cette dernière doit donc appréhender les risques psychosociaux et prévoir des actions de prévention.

1. IDENTIFIER LES CAUSES

Le stress concerne de nombreux salariés en France, principalement dans des petites et grandes entreprises. Les employés en contrat à durée déterminée (CDI) seraient davantage prédisposés au stress que leurs homologues en contrat à durée déterminée (CDD). Plusieurs causes des mécaniques de stress soulignent une perception plutôt négative des conditions de travail par les salariés. La crainte de perdre son emploi et un état de fatigue récurrent sont les réactions les plus courantes. Il y a stress au travail lorsqu’une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire et les ressources dont elle dispose pour y parvenir. Dans la pratique, cette situation peut provenir de la tâche professionnelle à accomplir, devenue monotone à force de répétition ou excessive du fait d’une inadaptation au poste de travail ou à ses évolutions. Une mauvaise organisation, des relations détériorées avec les autres salariés ou un contexte qui génère un sentiment d’insécurité sont d’autres causes de stress. Celui-ci sera ressenti individuellement, ponctuellement ou de façon collective et récurrente.

2. PRÉVENIR LES RISQUES

Selon l’article L.4121-1 du Code du travail, l’employeur est astreint à une obligation générale de sécurité envers ses salariés. La loi lui impose de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer et protéger la santé physique et mentale de ceux-ci. Le chef d’entreprise doit mettre en place des indicateurs qui permettent d’apprécier et d’évaluer la santé physique et psychique de ses collaborateurs afin d’en prévenir l’apparition. Si des risques sont mis en évidence, l’employeur est tenu d’agir pour faire cesser les situations qui engendrent le stress au travail.

3. SURVEILLER LES INDICATEURS

Les situations de stress sont décelées par plusieurs éléments. Le dirigeant est alerté par un fort absentéisme, un turn-over important, voire des accidents du travail à répétition. Des indicateurs existent pour évaluer ces signaux : nombre de jours d’absence pour arrêt de travail, signalement de situations de malaise dans l’entreprise (crises de certains salariés, forte demande de consultation d’un médecin du travail, signalement de situations conflictuelles avec la clientèle ou entre salariés, etc.). Outre les effets directs sur la santé des salariés, ces dérives ont des répercussions défavorables pour l’entreprise.

4. RÉVISER LES CONTRAINTES LIÉES AU TRAVAIL

Il convient d’anticiper les formes de stress alarmantes et de trouver une solution. Lorsque les exigences sont trop élevées, l’action ciblée porte sur une révision des contraintes de travail : redonner des marges de manœuvre dans les modes opératoires, permettre des phases de récupération adaptées aux efforts fournis, réguler la charge de travail entre les objectifs et les moyens alloués au salarié, veiller à l’adéquation des compétences aux exigences du poste occupé, recomposer le rôle de l’encadrement. Les efforts peuvent aussi porter sur l’accompagnement du changement de travail lors d’une redéfinition du projet de l’entreprise, la résolution des conflits entre les valeurs accordées au travail et les exigences de l’employeur, la reconstitution des relations sociales lorsqu’elles sont fortement dégradées et quand la confiance n’existe plus. Ces actions ne sont efficaces que si elles sont conformes à la culture de l’entreprise. Une bonne information sur les signalements reçus et une démarche préventive génèrent une meilleure adhésion des salariés au projet. Aussi la hiérarchie doit-elle accepter la remise en question.

5. RÉTABLIR LE DIALOGUE

Quand les relations entre salariés sont devenues violentes (harcèlement répété, suicide sur le lieu du travail, etc.), l’employeur doit réagir rapidement. Il lui faut prendre acte auprès des salariés de cette situation afin d’établir ou de rétablir le dialogue. Cela n’exclut pas une sanction, voire un licenciement, si les faits les justifient. Le dirigeant détecte si l’incident est ponctuel ou s’il se répète, afin d’agir en conséquence. Et le cas échéant, avec l’aide d’organismes extérieurs (consultant, agence régionale de l’amélioration des conditions de travail, etc.).