Diriger n’est pas dicter

Il n’y a pas un bon style de management, prévient Filip Vandendriessche^{1, psychologue et chargé de cours à l’université catholique de Louvain. Avant de faire le choix d’une stratégie de direction, il est essentiel de définir le niveau de maturité de ses collaborateurs. » Celui-ci se détermine à partir de 3 critères : ce que la personne sait faire (ses connaissances, ses compétences, etc.), ce qu’elle peut faire (sa marge de manœuvre, les moyens mis à sa disposition) et ce qu’elle veut faire (sa motivation). À chaque stade (voir encadré) correspond un mode de management approprié.}

ADAPTEZ-VOUS

Stade 1, management directif

Chloé, votre nouvelle auxiliaire de soins vétérinaires, sera ravie que vous exprimiez précisément ce que vous attendez d’elle. Attention, cependant, à ne pas sombrer dans l’autoritarisme ! Vous risqueriez de la démotiver.

Stade 2, management persuasif

Ce mode de direction laisse une marge d’initiative au collaborateur, tout en restant ferme sur les objectifs à atteindre. Chloé est très heureuse de prendre en charge le rayon nutrition de la clinique. Mais, la première année, il convient que vous lui donniez des points de repère et des objectifs précis, et que vous l’appuyiez tout au long de sa démarche.

Stade 3, management participatif

Le management participatif permet à l’équipe de prendre part aux décisions et d’apporter sa contribution. Le manager accepte des choix qu’il n’aurait pas pris à la condition que les buts prédéfinis soient réalisés. Chloé a su faire ses preuves. Elle vous a convaincu de référencer cette petite marque encore inconnue qui a forgé toute l’originalité de votre entreprise et fait décoller votre chiffre d’affaires !

Stade 4, management délégatif

Le manager assure une mission de suivi et d’aide à la demande. Désormais, c’est Chloé qui vous explique sa stratégie pour le rayon nutrition, et vous discutez ensemble de l’intérêt et de la cohérence de ses orientations selon votre business plan.

DÉVELOPPEZ LA CONFIANCE

Pour laisser libre cours à votre capacité d’adaptation, il convient de travailler votre capital confiance. Plus vous serez méfiant, moins vous serez en mesure de faire évoluer votre attitude en fonction de la maturité de vos collaborateurs. Il est donc important de savoir si vous êtes plutôt un manager X (sans aucun sous-entendu !) ou plutôt un manager Y. « Le manager X part de la méfiance, explique Filip Vandendriessche. Le manager Y, de la confiance. » Selon cette typologie, le premier doute des compétences de ses salariés. Il contrôle tout, raisonne uniquement en chiffres, et limite son action à commander des tâches et à donner des ordres. Le second, quant à lui, laisse une certaine marge de manœuvre à ses collaborateurs. Il croit en leur évolution, les encourage et délègue l’ouvrage. Il est attentif à l’aspect relationnel. Le manager X divise. Selon son schéma, le chef pense et l’employé exécute. Il contrôle le “comment” et impose sa solution. Le manager Y associe. Lui et son collaborateur pensent. Le dirigeant fixe l’objectif à atteindre et l’explique, ainsi que les raisons de ses choix, sans imposer de solution concrète.

FIXEZ DES OBJECTIFS

Aussi étonnant que cela puisse paraître, en termes de management, comme le souligne Filip Vandendriessche, votre solution peut devenir votre problème. La direction par les solutions sépare l’élaboration de l’exécution. Bien que confortable par certains aspects pour le collaborateur (il ne se sent pas responsable en cas d’échec), ce type de gouvernance réduit fortement la marge de manœuvre des salariés et est susceptible d’entraîner une démotivation. Le management par l’objectif permet, au contraire, de confier l’exécution et son contrôle à une seule et même personne. Attention, il ne s’agit en aucun cas de laisser son équipe faire comme bon lui semble. Pour compenser la prise de risque engendrée par la liberté accordée au collaborateur, le manager dispose d’un filet de sécurité : ses critères.

PRÉCISEZ VOTRE PENSÉE

« Les critères réconcilient l’eau et le feu », s’amuse Filip Vandendriessche. Ils définissent les conditions que doit respecter le salarié quant aux solutions qu’il propose. Les critères garantissent la tranquillité du manager et un espace de liberté au collaborateur. Il convient, cependant, de fournir des critères “vérifiables”. Filip Vandendriessche met en garde contre 2 pièges. Le premier concerne les adjectifs et les sub-stantifs vagues. Ils n’expriment que des évidences, empêchent la délégation et l’autocontrôle, et créent des conflits. Le second danger consiste à utiliser un verbe isolé. Cela revient à indiquer la solution puisque celui-ci définit souvent ce qui doit être réalisé et de quelle façon. Ce verbe doit donc être accompagné, par exemple, de la locution « de sorte que » ou « afin que ». Enfin, veillez à limiter le nombre de critères. Trop nombreux, ils pourraient être assimilés à de la manipulation et entraîner la démotivation.

• 1 Filip Vandendriessche, « Diriger sans imposer », éd. Eyrolles, coll. « Éditions d’Organisation », 2007, 164 p.

• Extrait de « Manager son équipe au quotidien » de Bernard Diridollou, éd. Eyrolles, coll. « Éditions d’Organisation », 2007.