En période de crise, la communication devient incontournable - La Semaine Vétérinaire n° 1444 du 01/04/2011
La Semaine Vétérinaire n° 1444 du 01/04/2011

Management

Gestion

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Auteur(s) : Marie Hitz

En tant que manager, il est capital de tenir votre équipe informée des orages traversés ou à venir, de communiquer sur la situation réelle. Voici quelques pistes pour garder le cap dans la tourmente.

Chiffres en berne, ouverture d’une clinique superéquipée dans votre périmètre, départ à la retraite du dernier éleveur de votre secteur, etc. Cette fois, c’est certain, la crise est bien là. Elle s’est invitée dans votre clinique. Inutile de faire l’autruche. Plus que jamais, vous devez investir votre rôle de manager.

1 RÉAPPRENDRE À COMMUNIQUER

« On ne sait si on a bien communiqué qu’une fois la crise finie », constate Muriel Jouas, consultante en communication sensible et gestion de crise au cabinet Com2crise. Mais une chose est certaine : il faut communiquer. « Si vous ne dites pas ce que vous faites et ce que vous êtes, les autres diront ce vous ne faites pas et ce que vous n’êtes pas, ajoute-t-elle encore. Moins on en dit, plus l’inquiétude grandit », insiste Jean-Louis Muller, directeur de la Cegos. « La logique de fonctionnement en équipe est essentielle, explique pour sa part Laurent Combalbert, ancien négociateur dans la police, directeur du développement et de la formation du groupe Geos. Généralement, les explications sont données aux équipes lorsque la crise commence à se voir. Tout comme aux échecs, on joue avec les noirs (avec un coup de retard, NDLR). L’équipe s’interroge alors sur le silence qui a précédé l’annonce. La confiance est atteinte. Il faut donc parler dès que la situation se tend. » « Si le manager reste seul face à lui-même, met en garde Jean-Louis Muller, il sera surinterprété. »

Ainsi, si vous ne tenez pas votre équipe régulièrement informée, le moindre de vos agacements ou la moindre mauvaise humeur a toutes les chances d’être traduite comme le signe d’une aggravation de la situation.

2 ADOPTER LE TON JUSTE

Dire les choses oui, mais comment ? Inutile de passer votre temps à rassurer les troupes au risque d’obtenir l’effet contraire. Le verbiage n’est pas davantage de mise. « Evitez le parler creux », conseille Ramez Cayatte, fondateur et consultant chez Médiargie. Et si vous ne savez pas, dites-le ! » L’important est de communiquer avec empathie. « Il faut parler des émotions et accepter d’entendre qu’elles existent, explique Muriel Jouas. Il faut comprendre l’inquiétude de son équipe. » Une attitude d’autant plus cruciale que la peur est la première émotion qui surgit dans la crise. « Les collaborateurs sont assaillis par la crainte, souligne Jean-Louis Muller. Celle d’être ignoré, d’être humilié, l’angoisse d’être abandonné, d’être trahi ou encore d’être traité de façon injuste. » Si vous prenez le risque de nier la peur de vos collaborateurs, vous courez le risque de la voir se transformer en colère. « Il n’y a pas de gens méchants, explique Jean-Louis Muller. Il n’y a que des gens souffrants. »

3 RÉPÉTER LES CHOSES

Une fois que vous avez trouvé le “la”, il va falloir tenir la note. « Il est nécessaire de communiquer avec récurrence, prévient Muriel Jouas. Vous devez accepter de répéter les choses. » Cette répétition est d’autant plus importante que tous les membres de l’équipe doivent impérativement disposer du même niveau d’information. Répondez aux interrogations de vos collaborateurs, même si vous avez expliqué le point soulevé lors d’une précédente réunion. Ne supprimez pas un rendez-vous d’information sous prétexte que la situation n’a pas évolué. Vous pouvez même aller jusqu’à ritualiser la communication, en instaurant un brief de l’équipe chaque matin. En trois minutes, il est possible de faire un point rapide et de fixer l’objectif du jour, de délivrer les messages importants (livraison attendue, absence d’un membre de l’équipe, mission de chacun, etc.). Vos collaborateurs se sentent impliqués et vous vous offrez l’occasion de lever certaines incompréhensions.

4 JOUER LE JEU DE LA VÉRITÉ

Constante, l’information doit-elle être exhaustive ? Faut-il se livrer à un exercice de strip-tease ou travestir quelque peu la réalité ? Pour répondre à cette question, Jean-Louis Muller aime à citer le psychiatre et psychanalyste français Jacques Lacan : « Je dis toujours la vérité, pas toute. » Maurice Thévenet, professeur à l’Essec, confirme : « Il faut jouer le jeu de la vérité, pas celui de la transparence totale. Dire certaines choses pourrait avoir un effet perturbant. » Muriel Jouas conseille, quant à elle, de doser pour ne pas créer de panique et de dire la vérité qui arrange le manager. « Il faut choisir le message vrai qui rassure, explique-t-elle. A chaque fois, vous devez vous demander quels sont les éléments réels dont vous disposez et qui n’inquiéteront pas. »

Il convient toutefois de ne pas déraper lors de cet exercice. Ne prenez pas le risque d’annoncer une vérité espérée plutôt que de vous limiter à des éléments réels et vérifiables. « Vous devez savoir sur quel terrain vous êtes légitime », précise Muriel Jouas. S’il faut faire attention aux mots et au ton employés pour entretenir le fil d’information qui vous lie à votre équipe, il est également nécessaire d’ajuster votre management dans son ensemble.

5 UNE GESTION DE CIRCONSTANCE

Le management en temps de crise peut se résumer en trois mots : directif, attentif, réactif. « Ce que les gens attendent dans la tourmente, souligne Ramez Cayatte, ce n’est pas un manager “psy”. Ils veulent de la clarté, un cadre qui a les idées claires, qui sait ce qu’il veut faire. Ils ont besoin d’un chef. »

Mais attention à ne pas tomber dans l’autocratie et la tyrannie. Il est capital de rester attentif à son équipe. « Nier le facteur humain, prévient Laurent Combalbert, c’est s’engager dans une impasse, se couper de toute improvisation. » « On est plus fort et on a plus d’idées à plusieurs, ajoute Muriel Jouas. Il est important de ne pas se couper de la connaissance de l’équipe. La mobilisation doit être générale. C’est ensemble qu’il faut monter au front. Si je choisis seul, je prends le risque de manquer d’adhésion, voire de provoquer la contestation. » C’est donc au prix de ce subtil équilibre que vous pourrez réagir en toute efficacité, mais aussi à condition de prendre du recul.

6 PRENDRE DE LA DISTANCE

« A rester trop proche de la situation, elle peut être vécue comme démesurément dommageable », explique Jean-Louis Muller. Une situation critique engendre beaucoup d’émotions, de colère qui ne sont pas forcément à la hauteur du véritable enjeu. Envisager la crise comme une péripétie, une situation de complexité permet d’évaluer clairement l’importance et le type de mobilisation à lui accorder.

7 ADOPTER LE BON RYTHME

Oui, la crise suggère un pilotage à vue et la capacité de s’adapter rapidement. Pourtant, il serait intéressant de pratiquer l’éloge de la lenteur. C’est en observant le service des urgences du Centre hospitalier universitaire Bicêtre, ou encore les pompiers du XVe arrondissement de Paris, que Jean-Louis Muller a constaté que ces équipes, habituées à agir dans les situations de crise, privilégient la lenteur d’exécution des gestes. « La crise forge l’accélération, la lenteur permet de garder son calme, de ne pas céder à l’agitation. » Bref, d’agir plus juste.

8 SAVOIR FAIRE LE TRI

C’est une évidence, tout ne peut pas être réglé en même temps. Il est donc important de savoir faire le tri. De prendre le temps d’identifier l’urgent, l’important, de jauger les enjeux liés à chaque étape, à chaque situation. « C’est à cette condition que je peux faire face, explique Jean-Louis Muller. En disposant d’un horizon temporel et spatial plus large que celui de l’équipe, je me donne la possibilité d’agir avec calme et sérénité, même si ce n’est qu’en apparence ! »

Délivrez un message FRACASsant

Lorsque vous vous adressez à vos troupes, il est important de délivrer un message le plus complet possible. Muriel Jouas propose d’appliquer le principe du FRACAS.

• F comme faits : rappelez quelle est la situation factuelle.

• R comme ressources : exposez les moyens techniques, humains et le temps dont vous disposez.

• A comme action : expliquez le plan d’action envisagé à mettre en œuvre.

• C comme communication : décidez de ce qui sera dit, par qui et comment.

• A comme anticipation : évoquez les différents scénarios possibles (le pire, le meilleur et le plus probable).

• S comme solutions : proposez des sorties de crise adaptées et interrogez votre équipe pour connaître celles qui vous sont proposées.

M. H.

POUR EN SAVOIR PLUS

• Manager en temps de crise, Maurice Thévenet, éditions Eyrolles.

• Manager en périodes de crise, Jean-Louis Muller, ESF éditeur.

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