Pour motiver son équipe, le poids des mots vaut parfois plus que le choc des euros - La Semaine Vétérinaire n° 1407 du 28/05/2010
La Semaine Vétérinaire n° 1407 du 28/05/2010

Management

Gestion

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Auteur(s) : Marie Hitz

Pour entretenir la flamme, il convient d’apprendre à être reconnaissant, à associer et à responsabiliser, en tenant compte des particularités de chacun.

Primes,intéressement,chèques cadeaux, etc., la valorisation des collaborateurs peut revêtir diverses formes. Pourtant, si l’aspect sonnant et trébuchant est un moyen incontournable de concrétiser la satisfaction vis-à-vis de l’équipe, il est loin d’être suffisant. Valoriser, c’est aussi…

1 ETABLIR UN CONTRAT CLAIR

Il ne s’agit pas là de rédiger un contrat de travail, mais bien de prendre le temps d’établir, à échéance fixe, un ou plusieurs objectifs pour l’année à venir. Cet entretien doit être l’occasion de faire un bilan de la période écoulée, de l’analyser et de mettre en avant les résultats positifs et les pistes d’amélioration, le tout étant éclairé par des critères d’évaluation connus. Attention, il n’est pas question de se contenter d’un rendez-vous annuel. L’entretien initie un suivi au cours duquel manager et collaborateur, en véritables partenaires, évaluent la réalisation ou non des engagements, de façon plus ou moins formelle, mais régulière. « Le suivi n’est pas juste un entretien, c’est une attitude de responsable d’équipe. Il faut être à l’écoute, établir un lien de confiance. A tout moment, le collaborateur doit se sentir soutenu dans la difficulté ou recevoir un retour positif en cas de succès », explique Paule Boffa-Comby(1), coach professionnelle, associée-fondatrice du cabinet Pema-Partenaire.

2 ETRE RECONNAISSANT

« La reconnaissance, c’est le couteau suisse du management, résume Jean-Pierre Brun(2), directeur exécutif au cabinet Stimulus France et professeur de management à l’université de Laval au Québec. Elle joue à plusieurs niveaux et a de multiples effets. Elle influe sur la motivation, sur la qualité des relations, sur les émotions et même sur la santé des collaborateurs. Nous avons pu constater, scientifiquement, que le manque de reconnaissance avait un lien direct avec le développement d’affections cardio­vasculaires. »

La reconnaissance a donc un effet qualitatif non négligeable. Cependant, pour reconnaître la valeur d’un collaborateur, il ne suffit pas d’y associer une récompense ou une rémunération. « Il ressort que les modes de rémunération et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour augmenter la performance organisationnelle, explique Jean-Pierre Brun. Ce qui nous fait plaisir, c’est notre relation au quotidien. » Et c’est là toute la difficulté. Comment signifier au jour le jour à son auxiliaire qu’elle compte dans la vie de la clinique ?

3 SAVOIR FÉLICITER

Jean-Pierre Brun n’hésite pas non plus à rappeler que la reconnaissance commence par des choses simples comme dire bonjour et merci, faire un compliment ou féliciter lorsque la situation s’y prête. « Un compliment mobilise, motive, confirme Muriel Jouas(3), consultante en communication sensible et gestion de crise du cabinet Com2crise. Mais il doit avoir quelques caractéristiques pour provoquer cet effet-là. »

Avant toute chose, il vaut mieux éviter la confusion des genres. Nous sommes nombreux à penser qu’un petit compliment n’est jamais dénué d’une arrière-pensée. Aussi, il convient de dissocier compliment et demande. La sincérité de la démarche compte beaucoup dans sa réussite. Un compliment n’est pas une parole en l’air. « Un compliment vrai est concret, insiste Muriel Jouas. Il est établi sur des faits précis. Il faut éviter le “Globalement, j’aime bien votre travail” et lui préférer un “J’ai apprécié la façon dont vous avez accueilli Mme Durand, vous avez su utiliser les mots justes pour la rassurer”. En résumé, comme pour la critique, le compliment doit être objectif, afin de le rendre crédible et d’éviter qu’il ne soit perçu comme de la manipulation. » La formulation d’un compliment doit être faite à la première personne, avec un ton de voix approprié et en regardant la personne concernée. Les formules du type « c’est bien » sont à éviter. Le jugement de valeur n’est pas de mise dans le compliment.

4 RESPONSABILISER

Confier à chacun une mission particulière en ayant bien pris le temps de définir un cadre d’action clair est une reconnaissance de l’utilité dans l’entreprise, de la capacité à être autonome, du pouvoir-faire et du savoir-faire. Cependant, le but est de responsabiliser en tenant compte des différentes personnalités et des limites qui leur sont propres. Le degré d’autonomie n’est pas forcément le même pour tout le monde. Fixer des objectifs à ses collaborateurs signifie aussi leur donner les moyens de les accomplir. La responsabilisation doit s’accompagner d’une politique de formation adaptée aux missions.

5 MANAGER PAR LES TALENTS

« Par facilité, certains managers cherchent à faire en sorte que tous les collaborateurs leur ressemblent. Plus simple à gérer, moins conflictuel, ce modèle est aussi le plus sclérosant, puisqu’il supprime toute dynamique de remise en question et toute émulation, explique Paule Boffa-Comby. Il est préférable pour l’entreprise et les collaborateurs que le manager fasse l’effort d’aller chercher des compétences complémentaires aux siennes. » Cette démarche renforce la notion d’utilité tout en valorisant la personne, non seulement sur son savoir-faire, mais aussi sur son savoir-être. Pour cela, il faut, dans un premier temps, prendre de la distance par rapport à ses propres modes de fonctionnement, afin de dégager des points d’amélioration. Cela suppose ensuite d’accepter le principe selon lequel tout le monde a du talent. « Penser cela pousse à chercher chez chacun le meilleur de sa contribution possible. Plutôt que de se satisfaire d’évaluations de la performance standardisées, selon le mode d’application optimal des processus de travail, il serait bon, pour tout professionnel des ressources humaines ou tout manager, de chercher des talents à développer chez chacun », conclut Maurice Thévenet(4), professeur au Conservatoire national des arts et métiers et à l’Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales.

  • (1) Auteure de Promouvoir les talents, éditions Eyrolles.

  • (2) Auteur de Management d’équipe, 7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité au travail, éditions Eyrolles.

  • (3) Auteure de S’affirmer, éditions Eyrolles.

  • (4) Auteur de Les Talents. Des étoiles brillantes aux étoiles… filantes, éditions Eyrolles.

Choisir le bon moment

Ni demande, ni critique. Le compliment, s’il doit être formulé en dehors de tout contexte “manipulatoire”, est aussi à dissocier de la critique. En un mot comme en cent, il faut trouver le bon moment :

• « Un compliment n’attend pas six mois, précise Muriel Jouas. Il est possible de revenir dessus lors des entretiens réguliers avec les collaborateurs, mais il est important de délivrer le compliment à chaud. Un recul de quelques secondes est nécessaire pour identifier le critère qui sera valorisé (travail, personne, créativité, défi, opinion, calme). »

• Attention, “à chaud” ne signifie pas “entre deux portes”. Il est nécessaire de prendre le temps, le ton et éventuellement de se mettre à part. Ce tempo est d’autant plus précieux que, pendant le temps qui s’écoule entre l’action du collaborateur et la félicitation, le salarié peut avoir l’impression que son employeur n’a rien constaté, qu’il ne prête aucune attention à lui et, là, le malaise s’installe.

• En plus du bon moment, il faut doser les efforts. Si, lors de l’échange, l’interlocuteur est gêné, il est préférable de couper court. Tout le monde ne reçoit pas les compliments de la même manière.

M. H.

Attentes du salarié

Le salarié attend une rémunération, bien entendu, la maintenance de son employabilité, mais aussi des retours non marchands :

– la reconnaissance immédiate de ses résultats, réalisations, succès et contributions ;

– la carrière avec son cortège de plaisirs (autonomie, pouvoir d’action, satisfaction du travail accompli, image, faire-valoir social, etc.) ;

– le statut et les éléments de valorisation et de sécurité qui lui sont attachés : emploi stable, retraite, valorisation auprès de son entourage, etc.

Ces signes de reconnaissance font partie intégrante de la relation contractuelle de travail, ils ne sont pas substitutifs.

M. H.
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