Etes-vous plutôt Smart, Tomat ou Desc ?

Le management, cela s’apprend. Il existe des techniques simples qui permettent de structurer ses interventions. Nathalie Bouscasse, consultante de l’organisme de formation professionnelle Cegos, est venue en expliquer quelques-unes aux membres de l’association Ergone. Au programme : fixer des objectifs à ses salariés, réussir une réunion et déminer les conflits.

1 SMART : UN OUTIL POUR FIXER DES OBJECTIFS AUX SALARIÉS

Tout manager est tenu de fixer des objectifs à ses salariés ou à ses collaborateurs. Ce rendez-vous représente une source de motivation pour les équipes, mais également de profits, puisque les buts à atteindre peuvent être subordonnés à l’octroi d’une prime. Les objectifs fixés doivent répondre à une grande orientation, adoptée en concertation avec les autres associés : développer le chiffre d’affaires de telle ou telle activité, revoir la gestion des stocks, etc. Décidé le plus souvent lors de l’entretien annuel, individuel ou collectif, un bon objectif doit être “Smart”.

S pour spécifique

L’objectif est précis et sans équivoque. Il décrit précisément la situation et les résultats à atteindre. Se contenter de dire à un salarié vétérinaire qu’il lui faut augmenter le chiffre d’affaires n’a pas de sens, de même que de demander à une auxiliaire de réduire les stocks. Il convient de quantifier la demande.

M pour mesurable

L’objectif est mesuré par des indicateurs nécessaires et suffisants. En répondant à des questions simples, il doit être possible de savoir s’il est atteint ou non. Réclamer d’une auxiliaire qu’elle soit souriante et charmante n’est pas mesurable et subjectif. En revanche, le praticien peut, par exemple, demander à l’ASV en charge de l’accueil d’atteindre 90 % de taux de satisfaction de la clientèle, via la mise en place d’un questionnaire à la sortie de la clinique.

A pour ambitieux

L’objectif implique un effort, un engagement, un challenge. Toutefois, il doit être atteignable, au risque de décourager le salarié.

R pour réaliste

L’objectif prend en compte les moyens, les compétences disponibles et le contexte. Il doit être révisable, réajustable dans le temps. Ainsi, demander à une auxiliaire de mettre en place et d’utiliser un nouveau logiciel sur une période de six mois implique, bien entendu, de revoir ce délai si le logiciel n’est pas livré à temps ou pose des problèmes techniques d’installation.

T pour temporel

L’objectif est défini dans le temps, avec une durée, une date butoir, des étapes, etc.

Quelques exemples…

« Dans un cabinet annexe, nous avons recruté un nouveau salarié vétérinaire spécialisé dans la filière porcs. Nous lui avons fixé comme objectif de doubler, en six mois, le chiffre d’affaires de son secteur. Il remplace un autre confrère qui avait déjà plusieurs clients », a témoigné un praticien. Cet objectif est Smart, certes, mais peut-être un peu trop ambitieux, selon l’avis de ses confrères.

La principale difficulté, soulevée et partagée par tous les participants, est de fixer un objectif à un autre associé sans le froisser. « L’un de nos associés, spécialisé en équine, réalise des bilans sanguins après une anémie infectieuse chez le cheval, a relaté un praticien. Je lui ai demandé d’augmenter le chiffre d’affaires de 25 % sur cette prestation, c’est-à-dire d’en effectuer une cinquantaine de plus dans l’année. Il m’a répondu : “De quel droit un généraliste fixe des objectifs à un spécialiste ?” » « Sortez de la relation bilatérale, du conflit de pouvoir et placez-vous sur le terrain de l’intérêt collectif, conseille Nathalie Bouscasse. Si vous proposez un objectif, c’est pour faire progresser la clinique, pas pour vous faire plaisir. Permettez à celui à qui vous fixez un but à atteindre de faire des propositions et de réajuster les objectifs. Un objectif ne se décrète pas, il se partage. »

2 TOMAT : UN OUTIL POUR BIEN PRÉPARER LES RÉUNIONS

Une réunion d’équipe reprend les trois rôles du manager :

– fixer les objectifs, les contrôler et fournir les résultats ;

– donner du sens, annoncer et préparer les changements (réorganisation, recrutements, etc.) ;

– valoriser les projets, développer les compétences, coacher.

« La réunion est un outil primordial du management, assure Nathalie Bouscasse. Quels que soient son type et son objet (information, échanges et écoute, prise de décisions ou résolution de problèmes), une réunion efficace se prépare. » L’outil proposé, baptisé Tomat, est conçu sous la forme d’une fiche à compléter, par colonne : T pour thème de la réunion (de quoi va-t-on parler); O pour objectifs poursuivis (décision sur un point précis, résolution d’un problème, etc.); M pour messages à faire passer ; A pour avec quel support (de quel matériel peut-on avoir besoin : photocopies, PowerPoint, etc.); T pour temps (une réunion ne doit pas dépasser une heure et demie).

« Pour les arguments à développer lors de la réunion, la méthode AOR (argument, objection potentielle, réponse) peut se révéler utile. Il s’agit ainsi de lister les objections qui pourraient être apportées à vos arguments et de préparer une réponse adéquate pour ne pas se trouver pris au dépourvu. A l’ouverture de la réunion, il convient de prendre cinq minutes pour convaincre, en utilisant toujours le même plan, dans n’importe quel ordre : pourquoi je parle, ce que j’attends des participants (ce qui rend l’auditoire légitime), pourquoi ce sujet. » Pour l’un des praticiens présents, « la difficulté est, comme toujours, de trouver du temps pour préparer les réunions. Je le fais seulement pour les plus importantes, pas pour le quotidien. J’envoie parfois l’ordre du jour seulement une demi-heure avant ». Pourtant, après un exercice rapide, tous sont convaincus : « Tomat impose d’être précis », « remplir la fiche permet d’éclaircir les idées que l’on souhaite développer ».

3 DESC : UN OUTIL POUR FAIRE UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE

Pas facile de faire face à une situation de conflit ou de grande tension avec un fournisseur, un client, un salarié ou un associé. Critiquer vertement, remettre à sa place, cela vient parfois tout naturellement : il suffit de se laisser aller et de donner libre cours à son agressivité. Mais cela est souvent stérile. Le Desc est un outil de régulation de la relation, de conciliation. La communication, les mots utilisés sont importants.

D pour description précise et objective

« Par exemple, une auxiliaire arrive en retard depuis quelques jours. Invitez-la (il ne s’agit pas d’une “convocation”) à venir dans votre bureau et restez factuel, externalisez les faits, ce n’est pas une bagarre. Ne dites pas “tu es en retard” (c’est déjà une critique), mais plutôt “je constate depuis plusieurs jours que tu arrives à 9 h 20 au lieu de 9 h”. »

E pour exprimer ses émotions, son ressenti

Dites : « En tant que responsable, ces retards me posent problème. Cela nuit à la bonne qualité du fonctionnement de la clinique. » C’est l’occasion de demander la cause de ces retards.

S pour solution constructive et raisonnable à proposer

La retardataire peut peut-être se mettre d’accord avec une autre auxiliaire qui pourrait arriver plus tôt ? Laissez-lui deux jours pour trouver une solution avec ses collègues. Vous pouvez également lui demander comment elle compte remédier au problème. « L’idée est d’engager la personne vers la résolution du problème, d’être tourné vers l’avenir », suggère Nathalie Bouscasse. Si aucune solution n’est envisageable, restez dans votre rôle de manager en lui demandant fermement d’être présente à l’heure prévue dans son contrat de travail.

C pour conséquences émotionnelles à évoquer

Ces conséquences sont positives si une solution est trouvée : amélioration de la qualité de l’accueil des clients, rétablissement de l’équité avec ses collègues qui, elles, arrivent à l’heure. Il est également possible de présenter les conséquences négatives en cas de non-résolution du problème. Il est bon d’avoir préalablement préparé ce qui sera dit et comment cela va être dit.

Cet outil peut être utilisé à chaud ou à froid, même s’il est préférable de préparer le sujet de l’entretien, donc d’avoir un peu de recul. L’essentiel est de dire les choses avant que cela n’explose. « Il faut impérativement rester objectif : voilà ce qui s’est passé, voilà l’impact sur la structure. Dans tous les cas, le mieux est de rester centré sur les solutions », conseille Nathalie Bouscasse.