Les sept règles d’une délégation efficace pour harmoniser vie professionnelle et vie privée

Trop de travail, peu de temps pour s’occuper de sa famille et de soi… Ces remarques sont communes à de nombreux dirigeants d’entreprises, surtout quand elles sont composées d’un faible nombre de salariés. Il suffirait pourtant d’appliquer quelques principes pour changer (ou améliorer) cette situation. Ils se fondent sur un constat : l’absence de délégation, dès lors que l’activité implique plusieurs personnes, conduit à l’échec. La délégation permet d’obtenir le meilleur d’une équipe, quelle que soit sa composition. Cela nécessite de traiter ses salariés plus comme des collaborateurs que comme des subordonnés. Chacun apprécie d’être valorisé et reconnu pour ce qu’il fait. Sept règles permettent de parvenir à une bonne délégation.

• Ne conserver que les tâches qui ne peuvent être déléguées. Le chef d’entreprise doit responsabiliser les autres en les associant à la bonne marche de la structure et au défi que cela représente en temps de crise. Pour cela, il est nécessaire de définir la tâche de chaque collaborateur et de lui démontrer combien son rôle est important. C’est la mise en pratique du “réussir ensemble”. Si le collaborateur n’a pas l’habitude de prendre des responsabilités, elles peuvent lui être déléguées progressivement, en fixant un temps raisonnable pour accomplir la mission.

• Contrôler les résultats de la délégation. La vérification prend moins de temps que la réalisation. Cela permet en outre d’initier un dialogue direct avec le collaborateur.

• Associer chaque membre de l’équipe, individuellement et en groupe, à l’accomplissement du travail. Il se peut que la technique employée par l’un d’entre eux soit plus efficace que celle habituellement mise en œuvre. Après l’avoir éprouvée, il faut l’en informer.

• Tenir compte des réponses apportées. Le cas échéant, il faut expliquer pourquoi elles n’ont pas été retenues, mais souligner ce qu’elles ont apporté dans la décision managériale.

• Laisser son bureau ouvert, mais compter son temps. Quand un collaborateur sollicite une entrevue, le mieux est de lui demander si sa requête est urgente, pour y répondre immédiatement (demander combien de temps il pense que cela prendra et respecter cette durée) ou plus tard, dans la journée, selon les emplois du temps.

• Réunir ses collaborateurs régulièrement. Toute critique personnelle est à bannir de ces rencontres (elle ne s’envisage qu’en tête à tête). Ces réunions permettent de “faire le point” et sont un facteur d’émulation et de cohésion du groupe. C’est la mise en place du fameux “sentiment d’appartenance”.

• Favoriser le consensus. Il faut écouter ses collaborateurs, inviter chacun à s’exprimer et tenir compte des différents avis. Il revient ensuite au dirigeant de faire la synthèse. Si elle ne se dégage pas, il donne son point de vue qui sera adopté.

Optimisme, confiance, intégrité et capacité à décider

Les bons managers disposent d’une autorité naturelle, celle que les autres leur donnent. En effet, l’autorité ne se décrète pas mais s’impose naturellement et dans le consensus. Le leadership est communicatif. Les qualités à développer sont l’optimisme (chercher la solution à chaque problème plutôt que de rester dans le constat, puis le regret), mais aussi la confiance, l’intégrité (sens de la parole, estime des autres), la capacité à décider (écouter, tenir compte des avis, puis trancher en expliquant pourquoi) et à donner l’exemple (être présent un peu avant les autres et un peu après sur le lieu de travail, bien entendu quand c’est possible). Le dirigeant doit aussi prendre ses congés et déléguer alors le management par roulement. Il convient de privilégier la communication directe et d’utiliser les courriels et les notes de service dans un second temps. Il convient également, autant que faire se peut, de prendre en considération les caractéristiques de chacun pour mieux les utiliser et éviter tout conflit personnel, qui dépasse souvent les limites de l’entreprise.

A contrario, il faut éviter de fixer des objectifs flous (ou pas d’objectifs du tout), de communiquer “froidement” (et se transformer en “capitaine Mémo”), de ne communiquer qu’à l’extérieur de l’entreprise (les collaborateurs sont avertis après les autres) et de renoncer à libérer quelques instants pour écouter ses collaborateurs pendant leur temps de travail.

Ces quelques recommandations, simples à suivre, peuvent faciliter la vie de chacun, rendre la collaboration plus efficace. Un atout, surtout en période de crise.