Etre meilleur que les autres et pour longtemps, tel est l’objectif de toute bonne stratégie - La Semaine Vétérinaire n° 1321 du 27/06/2008
La Semaine Vétérinaire n° 1321 du 27/06/2008

Management

Gestion

ENTREPRENDRE

Auteur(s) : Gwenaël Outters

La thérapie de l’autocensure vétérinaire passe par l’assurance de soi et la connaissance des autres, pour acquérir l’avantage concurrentiel qui permettra d’espérer des profits sur la durée.

La stratégie peut se définir comme « un processus d’allocation de ressources qui engage de façon durable, voire définitive, le devenir de l’entreprise ». Une façon simple d’appréhender la stratégie consiste à s’interroger : où dois-je investir mes ressources rares (comme le temps de travail) ? Il y a souvent une différence entre la stratégie imaginée et celle qui est finalement adoptée. Ainsi, certaines décisions, en apparence anodines, peuvent se révéler stratégiques, par exemple un recrutement.

Trois grandes questions se posent en matière de stratégie : que faudrait-il faire compte tenu de l’environnement, que veut faire le dirigeant et qu’est-ce que les ressources de l’entreprise autorisent de faire ? Les écarts entre ces trois interrogations permettent de faire émerger des pistes d’action.

L’enjeu de la stratégie, c’est l’avantage concurrentiel, c’est-à-dire ce qui fait que l’entreprise a une offre plus attractive que ses concurrents aux yeux de ses clients. Une entreprise peut exercer sans avantage concurrentiel, mais le risque, pour paraphraser la publicité d’une grande marque d’essence, c’est que « ses clients viennent chez elle par hasard… ». Sur un plan stratégique, l’avantage concurrentiel est la condition pour espérer des profits sur la durée.

Le choix opportun pour les vétérinaires est la valorisation des produits et services

Les profits étant définis comme la quantité multipliée par la marge (définie elle-même comme les revenus moins les coûts), il existe trois variables d’action pour bâtir une stratégie et acquérir un avantage concurrentiel. Pour cela, il faut éviter les concurrents et être meilleurs qu’eux. Pour éviter les concurrents, il existe le monopole territorial (barrière à l’entrée), des sous-groupes attractifs (barrière à la mobilité) et les niches attractives (protection de la niche), tout cela étant finalement bien inaccessible pour les vétérinaires. Il faut donc être les meilleurs. Dans l’offre moyenne, la concurrence est risquée, mieux vaut donc s’orienter vers des stratégies premium avec une différenciation vers le haut ou au contraire vers des stratégies discount avec une différenciation vers le bas. Le choix actuellement opportun pour les cliniques vétérinaires est la valorisation des produits et des services, qui s’inscrit dans une logique d’environnement. Ces décisions stratégiques font l’objet d’une étude contextuelle et ne sont plus des décisions arbitraires : personne n’est obligé de consommer, il va désormais falloir vendre.

Profits = quantité x marge

= quantité x (revenus - coûts)

Les clients sont sensibles au prix lors du choix du lieu d’achat

Les études prouvent que, finalement, les clients sont peu sensibles au prix pour choisir entre deux produits ou services, à condition qu’ils perçoivent bien la différence de valeur. Par exemple, en ce qui concerne les antiparasitaires externes, des solutions peu onéreuses et efficaces existent. Pourtant, le marché s’oriente vers les produits les plus chers.

En revanche, les clients sont sensibles au prix pour choisir le lieu ou le mode de consommation dans la mesure où les produits sont identiques ou similaires, surtout sur des marques connues. Il faut donc connaître et surveiller la concurrence pour les produits dont il existe un prix de marché dans différents circuits, avec des situations de rachat, surtout si le montant unitaire de vente est élevé. L’objectif est de se positionner à ε près, se justifiant par la proximité en termes de prix et par l’existence de services associés. Etre moins cher forcerait la concurrence à baisser ses prix et engendrerait un cercle vicieux. Le e ne se compte généralement pas en pourcentage, mais plutôt en euros. Pour reprendre l’exemple des antiparasitaires externes, les clients connaissent parfaitement la différence de tarif entre les produits proposés en animalerie et chez le vétérinaire.

Le contexte est différent sur les marchés de services par rapport aux marchés de produits. Pour les services “simples” (par exemple les interventions chirurgicales de convenance), un prix de marché existe, la prestation est connue des clients et elle est souvent consommée. Dans ce cas, le client porte une forte attention aux coûts : il faut donc connaître ceux de la concurrence. L’objectif est de conforter le positionnement de la clinique, en échangeant des informations et en adoptant un choix en termes de positionnement de prix. Il convient alors de travailler sur la valeur perçue. Un marché d’offre est stimulé par un marché de qualité, il est donc préférable de valoriser une stratégie de technicité, avec des prix qui se situent dans le haut du marché.

Pour les services “élaborés” (par exemple une triple ostéotomie du bassin), il n’existe pas de prix de marché, mais des tarifs pratiqués qui ne sont pas connus des clients. La consommation de ces services est plus rare et les circonstances de consommation sont différentes.

Maintenir l’équilibre entre la valeur perçue et la somme récoltée

Globalement, le degré de liberté s’élargit en partant des produits et des services largement distribués vers les prestations élaborées. Donc, pour ces services élaborés, il faut maintenir une gamme de prix cohérents avec une approche par les coûts ou par la valeur apportée. Ces choix sont justifiés par une absence de prix de marché, par l’intérêt préservé pour l’entreprise et pour partager la valeur créée.

Tout en gardant en tête que personne n’est obligé d’acheter, le but est d’adapter le service à chaque situation et en faire, à chaque fois, un acte commercial. Il s’agit d’un effort quotidien qui permet de maintenir l’équilibre fondamental entre la valeur perçue et la somme des euros récoltés. Il faut toujours faire valoir la valeur de ce qui est produit. Par exemple, dans le cas d’une vaccination à 50 €, si le client se rend compte qu’il s’agit d’une simple injection, il trouvera cela cher. Il doit au contraire la percevoir comme une visite médicale et préventive annuelle. Faire valoir l’acte permet de faire appréhender la valeur du service au client.

Pratiquer des prix attractifs n’augmente pas la fidélité

Le prix d’appel est un tarif attractif connu de la clientèle, destiné à augmenter la fréquentation pour y gagner en termes de volume de vente. La publicité étant interdite pour les vétérinaires, l’existence de ces offres n’est pas portée à la connaissance du public. De plus, le prix n’est pas toujours un critère clé. Si un client choisit un praticien parce que la castration est moins chère, rien ne garantit qu’il continuera à faire suivre son animal chez lui. La valeur perçue de l’acte n’aura pas été renforcée, ce n’est donc pas une bonne stratégie pour les cliniques vétérinaires. En outre, cette notion de prix d’appel ne peut s’appliquer que pour les services.

Il revient ainsi à la charge du vétérinaire de faire percevoir la valeur du produit ou du service. Lors de sa prescription, il s’agit finalement d’exposer une technicité (efficacité, praticité, sécurité du produit prescrit). Pour un service, il faut faire un effort de matérialisation, avant, pendant et après la prestation. Le praticien va mettre en scène et expliquer ce qu’il fera au cours de l’examen clinique, de l’examen radiographique, des analyses de laboratoire, etc. Dans cette optique, l’importance de l’explication de la facture détaillée s’impose d’elle-même.

Le vétérinaire est en première ligne pour la prescription d’un nombre élevé de produits où son implication est fondamentale et son argumentation orale fait sa force (par exemple pour la nutrition). La démarche du consentement éclairé s’inscrit encore dans cette ligne de conduite. Elle permet un éclairage sur le contenu, la valeur apportée, les contraintes et le budget. Le recueil du consentement de la part des propriétaires est fondamental dans l’acceptation de la valeur du service ou du produit. En outre, les confrères devraient cesser leur autocensure systématique et exposer tous les éléments à leurs clients afin qu’eux seuls décident, en toute connaissance de cause, des options diagnostiques et/ou thérapeutiques voulues pour leur animal selon les contraintes médicales et/ou budgétaires. Il est finalement déconseillé de toujours pratiquer le prix du marché. Lorsque ce dernier est connu, une marge réduite est effectivement concédée, mais pour le reste, il convient plutôt d’apprendre à faire percevoir la valeur d’un produit ou d’un service. Il s’agit d’un réel travail auquel les vétérinaires sont finalement mal préparés. Leurs atouts sont conséquents, mais ils doivent s’en convaincre et être à l’aise avec les prix. Il s’agit d’un travail d’équipe : le vétérinaire l’initie et le relais est pris par la structure.

  • Source : conférences de Ph. Baralon : « Valoriser un produit ou un service » et de Thierry Boudès : « Voyage en stratégie », symposium Royal Canin, congrès Afvac 2007.

Des questions stratégiques à se poser

• Quels types de clients visez-vous plus particulièrement ?

• Quels sont les efforts spécifiques que vous faites vis-à-vis d’eux ?

• Pourquoi ces clients iraient-ils chez vous plutôt que chez un confrère ?

• Qu’est-ce qui, dans votre façon de travailler, vous permet de gagner de l’argent ?

• Qu’est-ce que vous allez faire dans les prochains mois pour développer l’envie de vos clients de venir chez vous plutôt qu’ailleurs ?

G. O.
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