L’associé vétérinaire, comme dans toute structure libérale, a la particularité d’être à la fois actionnaire, gestionnaire et praticien. Pour autant, dans un environnement ouvert, son entreprise ne pourra, à l’avenir, faire l’économie de modes de décision qui s’apparentent à ceux du monde entrepreneurial dans toutes ses dimensions. La politique de management opérationnel et les orientations stratégiques sont toutefois propres à chacun. Témoignages.
L’émergence de la gouvernance d’entreprise traduit la fin d’une époque, celle des années 1990, marquées par l’exubérance boursière doublée d’évolutions mal maîtrisées par les entreprises, dans les domaines juridique, financier et technologique.
La gouvernance d’entreprise, une expression dérivée de l’anglais corporate governance, est le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique pour atteindre ses objectifs. C’est la définition donnée par la norme internationale ISO 26000 en 2010. Elle s’impose d’autant plus dans une structure où les dirigeants ne sont pas les actionnaires. Celle-ci s’expose au risque que ses managers privilégient leur intérêt à court terme, au détriment du sien à long terme ou, au contraire, que les actionnaires vident l’entreprise de ses ressources, empêchant ainsi sa bonne gestion. Pour une entreprise vétérinaire, où le management et l’actionnariat se confondent, l’intérêt de tous est le même : se développer de manière profitable et pérenne, sur fond de déontologie.
La cohésion
La gouvernance s’organise par conséquent entre les associés à la fois actionnaires, gestionnaires et praticiens. D’où la définition de l’association Ergone, suggérée par Charles Facon, praticien aux Herbiers (Vendée) : « C’est l’articulation des rôles et des missions de chaque associé autour de trois axes : la vision stratégique de l’entreprise, le management opérationnel et la production. » Cela implique des notions d’organisation des prises de décision, donc de répartition des différentes fonctions dans la clinique. Ces règles s’appliquent également aux petites structures, qui ont besoin d’une vision et d’une stratégie, même de manière informelle.
Ce n’est plus le cas des structures de plus grande taille, à partir de trois ou quatre associés. Malgré leur culture libérale, les vétérinaires doivent être en capacité, entre associés, de se faire confiance pour que chacun puisse se spécialiser un peu dans tel ou tel domaine, selon ses centres d’intérêt, avec, bien entendu, un contrôle collectif et des temps de debriefing. « L’efficacité d’une structure tient dans la cohésion de ceux qui la pilotent, d’autant plus s’ils sont dispersés sur des sites éclatés. Il est essentiel de se voir, de réinterroger la vision de l’entreprise, de savoir ce que fait chacun en temps réel et d’harmoniser les différentes actions engagées », soutient Marc Traverson (A 89), coach et consultant en management.
La délégation et la clarté des rôles
À un certain niveau de taille de structure, lorsqu’il devient trop compliqué d’organiser des réunions plénières par exemple, la mise en place d’un comité de pilotage restreint s’impose. Il s’agit d’un groupe de direction qui se dégage par consensus ou selon des modalités des plus transparentes. « Il faut que ce soit un réel choix collectif, estime Laurence Lajou (L 85), manager de l’agence de conseil Something Else. Il implique l’exonération d’une partie de leur contribution au chiffre d’affaires, donc un peu moins de temps passé à l’exercice classique de la profession, pour ceux qui acceptent la prise en charge d’une telle fonction, ou qu’ils soient rémunérés pour cette tâche s’ils l’assument en dehors de leur temps de travail. »
Leur légitimité ne les dispense en rien de rendre des comptes et ne les place pas hors de l’ensemble des autres associés. Charles Facon explique ainsi qu’à Labovet Conseil, où il exerce, les 17 associés font tous l’objet d’un entretien individuel annuel : « Nous nous sommes inspirés de la pratique d’une autre entreprise membre d’Ergone, que nous avons jugée intéressante. Les entretiens sont assurés par ceux qui ont été élus dirigeants de l’entreprise. Ces derniers opèrent ensuite entre eux. » La délégation et la clarté des rôles constituent quelques-unes des clés de la bonne gouvernance. Le niveau d’engagement de chacun en dépend. C’est toute l’histoire de l’ouvrier qui taille des pierres, fait vivre sa famille ou construit une cathédrale !
Retrouvez l'intégralité de cet article en pages 27 à 32 de La Semaine Vétérinaire n° 1598
